7. Организационные схемы и
структуры
«Оптимальная схема» — очередная панацея?
Всевозможные «схемы» и «оптимальные
структуры» организации — простейший и наиболее доступный способ увековечить
свое имя. Наверное, именно поэтому их почти столько же, сколько мало-мальски
значимых теоретиков менеджмента.
Каждая схема по-своему замечательна.
Комментарии убеждают, что именно она нужна вашей организации. Ассортимент
весьма широк — от обычных «пирамидальных структур» до сложных «разветвленных
систем» с впечатляющей картиной «многоуровневых связей и коммуникаций».
Проблема только в одном — ознакомившись даже с небольшой частью существующих
«структур», вы всерьез рискуете сойти с ума. А это скажется на вашей
организации не лучшим образом...
Когда руководитель частного
предприятия, штат которого составляют пять человек, включая его самого, узнает,
что его фирма сможет существовать лишь в том случае, если ее штат будет
увеличен в пять раз, ему, по меньшей мере, нелегко. Когда директор предприятия
со штатом в три тысячи человек, существующего уже лет восемьдесят, выясняет,
что должен полностью перекроить организационную структуру и штатное расписание,
ему не легче. Консультанты обычно бывают весьма категоричны в своих
рекомендациях — это позволяет списать неудачу на то, что их советам не
последовали в полной мере.
Но даже если вы соберетесь с
духом и очертя голову ринетесь в пучину предложенной «реорганизации» — увы, это
не всегда поможет. Любая реорганизация подрывает имидж предприятия, создает
недовольных, плодит слухи, нарушает нормальное функционирование. А эффект от
сокращения двух ставок ваших заместителей и введения шести ставок помощников
обычно сомнителен. Как бы вы ни переименовывали должности, ни перетасовывали
кадры и ни пересаживали своих работников «с одной жердочки на другую», это
поможет вам только в одном — занять собственное время и испытать определенные
острые ощущения.
Зато проблем будет немало.
Иван Иванович, который был вашим «замом по снабжению», а после реорганизации
стал «начальником отдела снабжения», уже не станет полноценным работником, даже
если вы сохраните его старую зарплату или увеличите ее. Петр Петрович, чей
отдел вы увеличили с трех человек до двадцати восьми, хотя он и не просил вас
об этом, вряд ли будет лучше справляться со своими обязанностями. Не оберетесь
проблем вы и с уборщицей тетей Клавой, которую переименовали в «менеджера по
санитарному состоянию». Еще хуже, если вы начнете пересаживать своих
сотрудников из одного кабинета в другой, перераспределять офисную технику,
мебель и другие ресурсы.
А уж если вы решитесь
затеять сокращение или просто уволить «паразитирующих» сотрудников — это будет
еще хуже. Надежда Константиновна, которая целыми днями только пила кофе с
Фаиной Иосифовной и обсуждала выращивание рассады, после увольнения так
подорвет ваш имидж, как не сможет этого сделать целая бригада «черных
пиарщиков», нанятых конкурентом. Более того, она будет каждый день приходить в
гости к своим бывшим сослуживцам и мешать работать всему коллективу.
Не будем углубляться в
теорию и приводить здесь эти «организационные схемы», так как свести с ума
читателя в число наших задач не входит. Посоветуем лишь не забивать себе голову
всякой чепухой. Общая проблема европейских управленческих разработок в том, что
все они ориентированы в первую очередь на формальную сторону. Считается, что достаточно
расписать, сколько человек должно быть в каждом отделе, начертить как можно
более изощренную внутреннюю структуру компании с «каналами горизонтальной и
вертикальной коммуникации», — и все будет хорошо. Неправда, не будет.
Во-первых, количество организаций, структура которых близка к «оптимальной»,
можно обозначить одним понятием — бесконечно малая величина, стремящаяся к
нулю. Во-вторых, вероятность, что финансы и положение предприятия позволят вам
столь радикально его перестроить, измеряется той же величиной. Ну а в-третьих,
остается вечный вопрос — а зачем вам все это нужно?
Пожалуй, одним из наиболее точных сравнений для
организации будет вода. Сколько бы вы ни меняли ее форму, наливая в различные
сосуды от бутылки до таза, суть неизменна — вода она и есть вода. Но если вы
возьмете три стакана воды и смешаете их с двумя стаканами спирта, то суть
изменится — в вашем распоряжении будет литр водки (которую тоже не изменит
переливание из одного сосуда в другой). Точно так же изменения внешней формы организации
не приведут к улучшению ее внутреннего функционирования; в этом способна помочь
лишь функциональная регулировка.
Восточная философия на службе западного бизнеса
Несмотря на искушение
создать новую «организационную схему» и назвать ее своим именем, мы все же не
станем этого делать. Эффективность любой схемы определяется отнюдь не
достоинствами ее авторов и не красотой начертания, а всего лишь опытом ее
применения на практике.
Как ни странно, авторами
структуры, имеющей наиболее прикладной характер и успешно применяемой на
практике уже несколько тысячелетий, стали не американцы, не европейцы и даже не
наши отечественные «самородки» — ее создали древние китайцы. Тот, кто немного
интересовался китайской философией, наверное, обратил внимание на ее коренное
отличие от философии западной — обязательное практическое приложение
теоретических постулатов во всех сферах жизни.
Если вы интересовались
экономической теорией или, тем более, изучали ее, вам просто понять, в чем
дело. Все основные положения западной экономической науки применимы лишь в
идеальных, нигде не существующих условиях, с чем соглашаются даже ее ведущие
теоретики. По сути, эта наука представляет собой набор «занимательных
теоретических построений», основанных на идеальных посылках типа «рынка
свободной конкуренции» и «механизмов экономического саморегулирования». Ну а
что будет, если попытаться применить эту «гимнастику для ума» на практике,
показывает «грандиозный» опыт российских экономических реформ. Западный
менеджмент недалеко ушел в этом плане от экономической теории.
Но в последнее время и в
научном менеджменте появляются невнятные, но настойчивые призывы применять
некие «новые модели», основанные на «системном подходе».
Мы поговорим о
древнекитайской «системе пяти первоэлементов» («у-син») — функциональной
схеме, уже тысячелетиями используемой в медицине, кулинарии, искусстве,
дизайне, управлении. Хотя бы тот факт, что за многие сотни лет эта схема так и
не дискредитировала себя на практике и не была пересмотрена, вызывает к ней
уважение и показывает, что познакомиться с ней имеет смысл.
Кратко сущность этой теории
можно выразить так: любая система включает в себя пять основополагающих
функциональных элементов, которые находятся в постоянном взаимодействии между
собой. Характерные особенности каждого из первоэлементов, а также характер их
взаимодействия, определяются рядом закономерностей. Таким образом, воздействие
на один из элементов системы приводит к опосредованному воздействию на все
остальные. По сути, эта функциональная схема уже давно определила как раз то,
что сегодня называется «системным подходом в управлении».
Итак, начнем сначала. По
концепции у-син, пять первоэлементов — это «дерево», «земля»,
«огонь», «металл», «вода». Если брать концепцию в целом, то каждому
элементу соответствуют свои цвета, вкусы, времена года, системы внутренних
органов, части тела, эмоции, продукты и многое другое. Древние китайцы
подогнали под свою схему все в мире, не мудрствуя лукаво и не вникая в причины
этого, лишь на основе многовекового практического опыта. Скептик может
возмутиться и обозвать все это «лженаучными измышлениями», но факт остается
фактом — схема работает, в отличие от ее научно выверенных европейских
аналогов.
Организационный опыт китайской мафии... пример для
изучения
Как применяется эта схема в
медицине, описано во многих источниках. Кто бы и что по этому поводу ни думал,
в тех случаях, когда наша традиционная медицина не может помочь, мы обращаемся
именно к восточным средствам (иглоукалыванию, точечному массажу, тибетской
фитотерапии), и многим это помогает. Меньше россиян знает, что по той же схеме
готовятся блюда восточной кухни — подбираются ингредиенты и специи,
определяется сочетаемость блюд и т. п. А ведь очень многие из нас предпочитают
проводить праздники именно в китайских ресторанах и любят восточные деликатесы.
Наверно, немало из наших читателей украшают свою квартиру и восточными
произведениями искусства — вышитыми картинами или «вечными» картинами из
перламутра, фарфором, статуэтками, вазами. Каждое из этих произведений также
создано на основе концепции у-син — подобрана цветовая гамма, материалы,
вызываемые эмоции.
В то же время совсем мало
россиян знакомы с практическими приложениями китайской концепции
организационного строительства — в лучшем
случае слышали о нескольких расхожих конфуцианских постулатах, но не более. Мы
уделим здесь внимание именно этой стороне концепции и ее практическому
применению в современных условиях.
Классическим примером построения организации по этой
схеме служит знаменитая китайская «Триада», существующая уже несколько
столетий, сегодня ее бы назвали попросту «мафиозной структурой» (схема 12).
Не будем ханжески осуждать ее роль и ударяться в
эмоции — нас интересует всего лишь опыт организационного строительства, а
источник этого положительного опыта в общем-то не важен. Главное, что нас
интересует, — как применялась данная управленческая модель в крупной
негосударственной структуре, как способствовала ее развитию и расширению
деятельности. Важно лишь то, что успех налицо — из «небольшого объединения
единомышленников» «Триада» смогла стать «влиятельной международной
корпорацией». Ну а выраженности многих характеристик ее имиджа можно только
позавидовать...
СХЕМА
12. Восточная функциональная схема: классическое представление
Отправной точкой в нашем случае служит элемент «Земля»,
для которого характерен желтый цвет — в представлении древних китайцев цвет
властителей. В структуре «Триады» этот элемент представлен фигурой «Желтого
Дракона» — высшего руководителя организации. Какие же функции характерны
для него? По аналогии с организмом — это «рот» организации — причем здесь
имеется в виду не его речевая функция (она свойственна «языку»), а функция
питания — «приобретение», «пожирание», «наполнение». Преобладающая эмоция для
этого руководителя — «задумчивость, размышления». Это — реальное первое лицо,
отвечающее за принятие окончательных решений и стратегическое развитие,
определяющее политику организации. «Желтый Дракон» держит под контролем всю
ситуацию и при необходимости способен расправиться с любым из остальных четырех
функционеров.
За элементом «Земля» следует элемент «Металл»;
ему соответствует функционер, именуемый «Белый Бумажный Веер». Продолжая
аналогию с человеческим организмом — это «нос» организации, иногда владеющий
ситуацией даже лучше первого лица, прекрасно разбирающийся во всех нюансах и
новых веяниях. Контролируемая эмоция — «грусть». «Белый Бумажный Веер» — главный
идеолог организации, контролирует обстановку в коллективе, разрабатывает
корпоративные стандарты поведения, а также механизмы воплощения решений. Это
человек, который лучше всех знает, что нужно (выгодно) организации, а что нет;
аналитик, «чувствующий» ситуацию. Реально — это второе лицо в организации,
«серый кардинал», способный при необходимости выйти из тени и занять первое
место.
Элемент «Вода» представлен фигурой «Хранителя
Алтаря», также претендующего на второе место организации и даже формально
занимающего его. «Хранитель Алтаря» — фигура с гораздо большими внешними
претензиями, чем «Белый Бумажный Веер»: если последний предпочитает управлять,
оставаясь в тени, то «Хранитель Алтаря» по роду работы уделяет наибольшее
внимание соблюдению формальностей и внешних норм. Контролируемая им эмоция —
«страх, опасения». Это — «уши» организации, так как он имеет самые сильные
источники информации и собственного влияния. Его задача — «сохранение,
сбережение»: сохранение традиций, выполнение существующих корпоративных канонов
и ритуалов. Он же является главным казначеем, контролирует расходование
общих средств. По роду деятельности этот человек — «вечная оппозиция», так как
наделен полномочиями в чем-то ограничивать первое лицо и держит в своих руках
слишком много материальных рычагов. Нередко он претендует на главенствующую
роль, хотя по своим качествам гораздо менее способен быть руководителем, чем
«Белый Бумажный Веер».
«Дереву» соответствует
должность с необычным названием «Соломенная Сандалия», называемая
«глазами» организации. Контролируемая эмоция — «гнев». Функции — «рождение,
создание». «Соломенная Сандалия» — функционер, отвечающий за прямую связь с
внешним миром: наблюдение, разведку, распространение необходимой
информации, обеспечение взаимодействия подразделений. По своей должности этот
человек не способен занять место первого лица, но влияет на дела в организации,
манипулируя информационными потоками, формируя мнения внутри корпорации и вне
ее.
Последний элемент, «Огонь», представлен фигурой
«Красного Жезла» — «языка» организации. Он отвечает за «рост, поддержку,
защиту»: контролируемая эмоция — «радость». Это — глава службы безопасности и
контроля, человек, «поражающий словом или делом». Его действия — наиболее
прямые и не всегда поддающиеся контролю, как и полагается «языку», который
может что-то сказать еще до того, как голова успела подумать. Эта фигура
наименее самостоятельна и наиболее связана с первым лицом, как его «карающий
меч»; всеми силами старается укрепить положение «Желтого Дракона».
Теперь об «эмоциях». Как уже говорилось, «Желтый
Дракон» контролирует «задумчивость, размышления» — обеспечивает работу
руководства, оперативный анализ ситуации, реагирование на события. «Белый
Бумажный Веер» контролирует... «грусть», т. е. заботится о реальной оценке
ситуации, перепроверке данных, исключении эйфории; не дает никому
«расслабляться» (по должности — это главный критик и пессимист в
организации). «Хранитель Алтаря» контролирует «страх и опасения» — это вполне
естественно для распорядителя финансов, так как он по роду работы обязан опасаться
перерасхода средств и не допускать его всеми силами. «Соломенная Сандалия»
контролирует «гнев» — одну из самых сильных эмоций. На первый взгляд кажется,
что это более пристало «Красному Жезлу», но эффективная организация
предпочитает информационные решения силовым, потому и работу с конкурентами,
внешними и внутренними противниками ведет «Соломенная Сандалия». Еще более
абсурдным кажется то, что «Красному Жезлу» отведена эмоция «радости», но и это вполне
логично — обычно задача службы безопасности состоит как раз в прямом
обеспечении «безмятежного существования» организации, исключении открытых
негативных воздействий.
Таково классическое представление о пяти
функциональных элементах в управлении. Добавим, что каждому из перечисленных
руководителей подчиняется определенное число служб, функционально соответствующих
его задачам, и та же система сохраняется на уровне филиалов и подразделений.
Следующая, наиболее важная часть концепции — взаимодействие этих элементов и
его регулирование. Но ее будет лучше объяснить на схеме, уже адаптированной к
сегодняшним условиям.
Современное приложение схем и взаимодействие
составляющих
Возможно, на первый взгляд вам показалось, что все это
не имеет ничего общего с действительностью, а тем более — неприменимо в вашем
случае. Да и возможно ли подогнать структуру вашей фирмы под эту «китайскую
грамоту»? Но не спешите с выводами.
Особенность как раз в том, что ничего «подгонять» и
«перестраивать» не нужно, — ваша организация уже соответствует этой схеме вне
зависимости от того, кто вы — президент трансконтинентальной корпорации, лидер
политической партии, директор магазина или криминальный авторитет (схема
13).
Начнем с «Желтого Дракона» — сегодня он только
называется по-другому. Это генеральный директор, президент, председатель
правления, главный учредитель. Допустим, в вашей организации определить его
по должности трудно — у вас три высших руководителя: председатель Совета
учредителей, председатель Совета директоров и генеральный директор. Что же
делать? Но на самом деле это отнюдь не противоречит схеме — реально первое лицо
в любой организации одно, как его ни назови. Это тот, кто является
окончательной инстанцией при принятии решений и держит в своих руках наиболее
сильные рычаги, «хозяин» вне зависимости от названия занимаемой им
должности — иногда главный собственник предприятия может быть оформлен даже,
допустим, каким-нибудь «советником президента фирмы». Обычно его характеризует
и наличие собственных служб — они могут ограничиваться личным секретарем или
доходить до нескольких сотен персонального аппарата. Возьмем наиболее
распространенный случай — пусть это будет генеральный директор. Для наглядности
примера назовем его условно Владимир Ильич.
Свой «Белый Бумажный Веер» тоже есть везде.
Обычно он занимает должность первого заместителя генерального директора,
исполнительного директора, директора по маркетингу, вице-президента. Это
может быть и председатель правления, если первое лицо — генеральный директор
(или наоборот). В общем, это — реально второе лицо. Возможно, это
соучредитель фирмы, компаньон, а если вы мелкий предприниматель — то даже ваша
жена. Короче говоря, тот, кто заинтересован в развитии фирмы почти так же, как
и первое лицо. Что касается подчиненных подразделений, то он нуждается в них
менее всего — иногда ему приходится делить с первым лицом приемную и секретаря,
а иногда — курировать часть подразделений, которые могут входить в личный
аппарат шефа. В то же время он имеет наибольшее неформальное влияние —
собственных информаторов в каждом отделе, ряд руководителей подразделений,
которые решают все вопросы только с ним, деловых партнеров фирмы, которые
предпочитают вести дела со вторым лицом. Поскольку его время не занято
выполнением невероятного числа представительских функций, которые возложены на
высшего руководителя, у него больше возможностей для реального управления и
укрепления собственного влияния. Пусть в нашем случае это будет исполнительный
директор; назовем его Иосиф Виссарионович.
СХЕМА
13. Восточная функциональная схема: современный вариант
«Хранитель Алтаря» — тоже фигура, без которой сегодня не обходится ни одна структура. Это
— финансовый директор, главный бухгалтер, иногда — коммерческий или
исполнительный директор. Он характерен тем, что все его влияние
определяется только занимаемой должностью, а не долей собственности или
неформальным авторитетом. Обычно его не любит никто, кроме собственных
ближайших сотрудников. Подчиненные структуры — бухгалтерия, плановый отдел,
экономический отдел и т. п. С одной стороны, он может быть компетентнее всех по
своему экономическому образованию и знанию бухгалтерии, но с другой — это
постоянный «стопор», человек, мешающий воплощать самые смелые проекты
руководства, ограничивающий премирование подчиненных, контролирующий
расходование каждой копейки. С ним трудно, но и без него нельзя, так как если
не следовать его рекомендациям, то все руководство вскоре посадят. Тяжелее
всего с ним работать, если он еще и имеет какую-то долю собственности
предприятия. В нашем примере это будет традиционный вариант — главный
бухгалтер Раиса Максимовна.
Спектр должностей, занимаемых «Соломенной
Сандалией», наиболее широк — вице-президент по связям с общественностью
и рекламе, директор информационного центра, пресс-секретарь, заместитель
директора по общим вопросам, помощник директора, начальник
информационно-аналитического отдела и т. п. Обычно он — профессионал в
своем деле (или считается таковым) и не пытается вмешиваться в работу остальных
подразделений, так как она его не интересует. Определить его легко — это,
казалось бы, не особо значительный человек, который отвечает за рекламу
предприятия, на которого «сваливают» работу с журналистами, решение спорных
вопросов в коллективе, проведение всевозможных собраний, информирование Совета
директоров. Но при своей кажущейся незначительности он гораздо более влиятелен,
чем кажется, так как в его руках информация. От рекламы зависит имидж
предприятия, от работы с сотрудниками — отношение к руководству, от грамотных
«информационных войн» — выживание фирмы. На самом деле тот «отстой», который на
него «сливают», — просто очень сложная и важная в современных условиях работа,
вникать в которую боятся все остальные. В подчинении — пресс-центр,
аналитические службы, департамент PR и т.
п. Пусть это будет директор по связям с общественностью; допустим, Борис
Абрамович.
Свой «Красный Жезл» есть при каждом первом лице
— это начальник службы безопасности, личный охранник, вице-президент по
корпоративной информации или просто «мутная личность», находящаяся близко к
руководителю или возглавляющая его личный аппарат. Посмотрите, кто воплощает в
жизнь самые щекотливые поручения первого лица и отвечает за силовую сторону
работы — это «Красный Жезл». В его подчинении — служба безопасности, охрана; он
нередко имеет связи в «органах» и криминальных структурах. Назовем его, опять
же условно, Лаврентий Павлович.
Теперь, имея условные обозначения для каждой из
функциональных составляющих, мы можем нормально рассмотреть их взаимодействие.
Первое — взаимная поддержка и подавление элементов
системы (схема 14).
СХЕМА
14. Восточная функциональная схема: система взаимоотношений
По концепции, каждый элемент активно и напрямую
воздействует на два других элемента, поддерживая один из них и подавляя другой.
Начнем по старшинству, с самого «генерального» — Владимира Ильича. По роду
своей работы, иногда сам того не осознавая, он более всего поддерживает
исполнительного директора Иосифа Виссарионовича, доверяя тому все больше
«рутинных» дел, решение «скользких» вопросов и поручая замещать себя во время
отпусков и командировок. В то же время, Владимир Ильич находится в состоянии
вечной «холодной войны» с главбухом Раисой Максимовной, постоянно вынужден
«ставить ее на место», не давать ей выходить за рамки своих полномочий и
ограничивать ее, переводя часть расчетов в «черный нал».
Иосиф Виссарионович — второе лицо, часто
претендующее на первую роль. Для упрочения своих позиций он вынужден
поддерживать главбуха, оказывая на нее большее влияние, чем шеф, иногда
защищать ее интересы, иногда — убеждать ее. Кроме того, «держа руку на пульсе»
и будучи заинтересован в процветании фирмы, он постоянно снабжает главбуха
последней информацией и своими рекомендациями. Подавлять ему приходится
«Соломенную Сандалию» Бориса Абрамовича, так как сферы их интересов в чем-то
соприкасаются. Несмотря на профессионализм директора по PR,
идеологию и информационную стратегию формирует все-таки Иосиф Виссарионович,
что в значительной мере ограничивает самостоятельность Бориса Абрамовича.
Раиса Максимовна — человек, который по роду работы
помогает Борису Абрамовичу, так как от того зависит формирование мнений и
настроений, а ни реклама, ни маркетинг, ни социальные исследования невозможны
без выделения средств и согласия главбуха. Если Раиса Максимовна перестанет
визировать расходы, Борис Абрамович просто уволится, поскольку его работа
станет невозможной; в этом случае либо появится новый директор по PR, выделять которому средства придется все равно, либо
замена коснется и главбуха. Будучи вынужденной соглашаться на рекламные расходы
Бориса Абрамовича, главбух так или иначе препятствует работе службы
безопасности, хотя бы из соображений здравого смысла. Целесообразность службы
безопасности всегда кем-то ставится под сомнение, а запросы Лаврентия Павловича
по найму новых охранников, закупке вооружения, средств связи и наблюдения
никогда не будут разумными, так как его беспокоит не финансовое положение
фирмы, а доверенное ему направление работы.
В свою очередь, Борис Абрамович своей работой
поддерживает именно Лаврентия Павловича. Во-первых, он снимает с него ряд
проблем, расправляясь со сложностями путем применения PR-технологий, во-вторых — снабжает его уникальной
информацией. Кроме того, зная о происках конкурентов и недоброжелателей гораздо
больше, чем все остальные, Борис Абрамович становится единственным, для кого
полезность службы безопасности несомненна. Что касается подавления, то директор
по PR — единственный, кому удается напрямую подавлять
генерального директора и создавать тому немало беспокойств. Высший руководитель
всегда относится к «пиарщику» с определенной долей недоверия, опасаясь
предательства и недостаточно понимая, чем тот занимается. И это недоверие
обоснованно — именно Борис Абрамович в случае своего ухода из компании способен
нанести ей наибольший ущерб, так как имеющаяся у него информация бесценна.
Поэтому он всегда остается источником опасений, мешающим сосредоточиться на
работе; его постоянно вынуждены «задабривать» и прислушиваться к его
профессиональным советам.
Наиболее проста схема взаимодействий Лаврентия
Павловича — создавая систему безопасности, он всеми силами поддерживает
генерального директора, а являясь доверенным исполнителем Владимира Ильича,
старается подавлять его первого заместителя.
Интересно то, что поддержка или подавление не касается
личных особенностей или пристрастий руководителей, — для того, чтобы
организация работала, каждый из них вынужден избирать именно эту линию
поведения. И даже испытывая к другому элементу искреннюю неприязнь, функционер
помимо собственной воли «льет воду на его мельницу».
Механизмы развития кризиса и управления им
Теперь рассмотрим, как же в этой ситуации проявляется
кризис. По мнению древних китайцев, причина нарушений функционирования состоит
всего лишь... в изменении направления воздействий, вызванном внешними
раздражителями или внутренними причинами. Причем источником таких изменений
способен стать любой из руководителей, олицетворяющих первоэлементы
организации. Для этого одному из элементов достаточно неадекватно, но активно
среагировать на какой-либо стимул.
Разумеется, для этого случая также есть особая схема,
проверенная на практике (схема 15).
СХЕМА 15. Восточная
функциональная схема: развитие кризиса
Допустим, Иосиф Виссарионович с дикого бодуна пришел
на работу в последний день проверки, которую проводила очередная контрольная комиссия.
Каковы утренние ощущения человека, который интенсивно праздновал что-либо весь
вечер и половину ночи, большинству наших читателей объяснять не надо. Он решил,
что заместитель председателя комиссии поздоровался с ним «сквозь зубы», а
председатель не поздоровался вовсе; заключение по итогам проверки показалось
ему «чрезвычайно предвзятым», а пояснения членов комиссии — оскорбительными.
Если бы Иосиф Виссарионович опохмелился и пришел в нормальное состояние, он бы
поступил как полагается, — передал материалы проверки Борису Абрамовичу для
анализа и оперативного реагирования, а также выслушал бы мнение Раисы
Максимовны. Но нет — голова болела слишком сильно, поэтому он разработал свою
«антикризисную стратегию» в стиле «наш ответ Чемберлену» и пошел с ней сразу к
Владимиру Ильичу, чтобы «помочь тому» и «открыть ему глаза».
Взаимоотношения генерального директора с
исполнительным обычно строятся так, что большинство вопросов последний решает сам,
предпочитая не обращаться слишком часто к шефу, — на то Иосиф Виссарионович и
второе лицо. Естественно, для Владимира Ильича серьезность ситуации не вызывает
сомнений, поэтому он продолжает неадекватную реакцию, вызывая к себе Лаврентия
Павловича и давая ему «карт-бланш» на усиление системы безопасности, что на
самом-то деле и не нужно. Одновременно с этим службе безопасности мешает
нормально работать и оценить ситуацию вмешательство Иосифа Виссарионовича с его
«антикризисной стратегией», который продолжает гнуть выбранную линию, теперь
уже чтобы «сохранить лицо». Обеспокоенный Владимир Ильич оказывает подавляющее
воздействие на службу Бориса Абрамовича, блокируя поток исходящей информации и
навязывая тому свое мнение по поводу того, что делать в этой ситуации.
В то же время работу обеспокоенного Бориса Абрамовича
поддерживает Лаврентий Павлович, который в соответствии с «антикризисной
стратегией» предоставляет тому значительный поток информации (правда,
фильтрованной). В кризисе активность службы безопасности возрастает, и первое,
во что она вмешается, — работа всеми ненавидимой бухгалтерии. Так возникают
помехи в работе Раисы Максимовны в виде ревизий, повышенного административного
давления и вопросов в стиле «куда уходят деньги и почему?» Разумеется, что
Борис Абрамович, которому дают ошибочные посылки к действию и снабжают
фильтрованными сведениями, на их основе формирует искаженное представление о
ситуации и дополняет его собственной информацией и слухами — в итоге все это
поступает к Иосифу Виссарионовичу, который убеждается в обоснованности своих
первоначальных подозрений. Еще более накаляют ситуацию действия главбуха
(«подогретого» к тому же повышенным уровнем отчетности департамента PR) — с одной стороны, под давлением ревизий и
необоснованных подозрений Раиса Максимовна до предела урезает все расходы на
деятельность организации как таковую, нарушая этим в первую очередь работу
генерального директора. С другой стороны, она безоговорочно выделяет все
большие и большие средства на «спасение организации» и пресловутую
«антикризисную стратегию» Иосифа Виссарионовича.
Что дальше? Всего лишь второй круг, так как мы снова
подошли к фигуре Иосифа Виссарионовича. Получив от Бориса Абрамовича поток
искаженной информации, он видит, что на первом месте должна стоять именно
борьба с несуществующим «внешним врагом». Подогревает энтузиазм и поддержка со
стороны главбуха, «почему-то» готовой выделять на «благородное дело» любые
суммы. Естественно, что первым о каждом шаге борьбы будет информироваться
Владимир Ильич; на утверждение к нему пойдет и очередной пакет «антикризисных
мер». Служба безопасности будет все более усиливаться, но под неусыпным личным
контролем Иосифа Виссарионовича и в соответствии с его рекомендациями.
Департамент PR будет получать все меньше и меньше здравой и
достоверной информации и, как следствие делать все менее верные выводы.
Отчетности будет все больше, а информации, подтверждающей «разрастание
проблем», — еще больше. Вмешательство в работу бухгалтерии приведет к тому, что
появится нехватка средств даже на самое необходимое для работы организации,
зато неимоверно возрастут «непредвиденные расходы» на противостояние с кем-то и
чем-то. Появившиеся тенденции будут усугубляться с каждым новым кругом и, если
так пойдет дальше, приведут только к распаду сложившейся системы.
Показательно, что результаты пагубны вне зависимости
от персоналий. От кого бы ни исходила неадекватная инициатива — от Бориса
Абрамовича, слишком поверившего каким-то слухам, от Лаврентия Павловича,
поссорившегося с главбухом, от Раисы Максимовны, из-за проблем в семье решившей
«проявить характер», или же от самого генерального директора, которого кто-то
напугал по телефону, — эффект одинаково опасен.
Но, руководствуясь той же схемой, с кризисом справиться
можно. Для этого нужно только одно условие — критический настрой хотя бы одного
из пяти руководителей, способного повернуть взаимодействие элементов в нужное
русло. Если в ответ на паническое обращение Иосифа Виссарионовича Владимир
Ильич успокоит его, поручит более детально разобраться в ситуации или отправит
в отпуск, поручив, к тому же, главбуху отчитаться по каждой из претензий
комиссии, ситуацию можно будет переломить. То же самое возможно, если Борис
Абрамович вместо паники предоставит Лаврентию Павловичу объективные сведения,
да еще и пригрозит уйти, если ему станут навязывать идиотскую линию поведения.
Если Раиса Максимовна вместо безоговорочной поддержки бредовых идей Иосифа
Виссарионовича подкинет финансов департаменту PR для выяснения ситуации. Если Лаврентий Павлович будет
заниматься своим делом, заботясь о безопасности и престиже генерального
директора, и разумно усомнится в мотивах, движущих исполнительным директором.
Но, к сожалению, все эти «если» на практике вряд ли возможны. Как показывает
опыт и приведенные примеры, организация до крайности подвержена самым
непредсказуемым внешним и внутренним воздействиям, справиться с которыми
нелегко, а иногда и невозможно. Что же делать?
Именно для этого и нужен персональный
управленческий консалтинг, так как если бы хоть один из руководителей
опирался на мнение профессионального консультанта, с ситуацией можно было бы
справиться. Консультант в данном случае играет роль «постороннего фактора»,
способного снова привести систему в состояние равновесия, так как располагает
объективной информацией и как сторонний фактор по отношению к системе не
подвержен рассмотренной «цепной реакции».
С одной стороны, обидно ощущать, что явления в вашей
фирме предопределены схемой, составленной «во мраке веков» какими-то китайцами.
А с другой — почему бы и не использовать чужой опыт? Ну а насчет «стереотипов
поведения» — возьмите любую кризисную ситуацию в своей фирме и проанализируйте
ее сами...
Применение функциональных схем в организационном
консалтинге
Как к западным, так и к восточным схемам можно
относиться критически. Ни одна схема, какой бы совершенной она ни была, не
избавит вас от всех проблем и не решит все вопросы. Но лучше опираться на чужой
опыт, чем учиться на собственных ошибках...
Мы
привели здесь восточную управленческую схему, так как она достаточно
универсальна и вполне применима в практике PR-специалиста, разрабатывающего антикризисную
стратегию. Ее использование может принести некоторый эффект в первую очередь в
организации антикризисного мониторинга, оперативном выявлении исходных проблем
и их «пресечении в корне». По этой же схеме достаточно удобно рассматривать
причинно-следственные связи, порождающие кризис или способствующие его преодолению, в
определенной мере оценить «эффект внешних воздействий». С чисто
профессиональной точки зрения концепция «у-син» интересна и тем, что пока
остается единственной схемой, наглядно демонстрирующей роль консалтинга в
выводе организации из кризиса и объясняющей, что консультант действительно
необходим.
