2. Кризис: каков он и как с ним справиться?

Причины, симптомы, стадии

Диагностика кризиса

Кто и как способен справиться с кризисом?

Что считать неизлечимым?

 

Причины, симптомы, стадии

Любой врач согласится, что результаты лечения будут тем лучше, чем раньше пациент обратится за помощью. Известна и еще одна медицинская аксиома — если прибегать не только к лечению, но и к профилактике заболеваний, снижается вероятность внезапной болезни и даже смерти.

Иногда наиболее точными оказываются самые избитые сравнения — так получается и в нашем случае, если провести параллели между эффективной антикризисной политикой и медициной. Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис — это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно — лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включать в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.

Известны случаи, когда излечивались люди, признанные смертельно больными. В то же время порой осложнения, вызванные заурядной простудой, способны сделать человека инвалидом или привести к летальному исходу. Причин здесь множество — индивидуальное строение организма, реакция на раздражители, подбор лечения, квалификация врача и т. п. Но пациент, не пожалевший денег на современные эффективные лекарства и процедуры, имеет гораздо больше шансов выздороветь, чем тот, кто лечится лишь с помощью кровопусканий и клизмы, как это было принято в раннем средневековье.

Как для любого человека нет ничего ценнее жизни и здоровья, так и для организации наиболее важны ее существование и возможность полноценной работы. Поэтому-то и необходимо вовремя выявить проблему и принять все меры для ее решения.

Причины кризиса могут быть, как ни странно, любыми. Порой малозначительное неверное решение оборачивается огромными последствиями — с этим согласится каждый, кто имеет опыт управленческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши сложности начались после введения в действие единого социального налога — это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.

Если же сложность, допустим, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто «выдавливают» из этой сферы, — воздействия этой причины направлены непосредственно на вас. Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше — от увольнения главбуха, который отвечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, которая начнет с вами судиться.

Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен характер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей — либо слишком легковесный подход («Да что вам может сделать эта проверка?» или «Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?»), либо преувеличение значимости происходящего («Статью определенно кто-то заказал», «Проверяют неспроста — хотят задавить»). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентности — просто первое лицо несет на себе слишком много ответственности, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель — лицо достаточно значимое (в первую очередь — в собственных глазах) и подсознательно склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходящего. В итоге — завышение собственных возможностей и преувеличение роли своей организации.

Любой кризис — это не мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий (схема 1).

Первая стадия — зарождение проблемы. Обычно на этом этапе ее выявить нелегко, а спрогнозировать возможное развитие — тем более. Допустим, вы несколько раз забыли поздравить с праздниками действующего губернатора. К чему это приведет — неизвестно; может быть, вообще ни к чему — тот вам позвонит и поздравит вас; а возможно, — направит к вам ту самую внеплановую проверку или решит «приструнить» вас через прессу.

 

СХЕМА 1. Структура кризиса с точки зрения PR

 

Другой вариант — несколько лет назад в ресторане вы стали участником пьяной драки. Вы давно забыли об этом, но ваш противник запомнил вас и оказался на редкость злопамятен, — хотя проявилось это только сейчас, после его избрания депутатом Госдумы. А один из посетителей вашего магазина, которого обругала нервная продавщица, оказался обозревателем центральной газеты, которая затем «почему-то» ополчилась на вас лично... Примеров можно привести множество. А уж о причинах зарождения внешних проблем, воздействующих на вас лишь косвенно, вы вообще вряд ли узнаете, — кто и в каком состоянии разрабатывал законопроект по поводу ЕСД, из-за чего он был принят и т. д.

Обычно на стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор — то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал). Интересно то, что на последующих этапах этого можете не осознавать ни вы, ни внезапно ополчившиеся на вас люди — мелкие причины обычно забываются, хотя подсознательно и побуждают человека к действиям, формированию оценок и суждений. Конечно, идеально было бы подавить зарождающийся кризис именно на этой стадии, но вряд ли вам это удастся. Обычно максимум того, что вы можете сделать — выявить ту самую мелкую причину, которая привела к последующим событиям. Но и это вряд ли поможет — каждый человек склонен идеализировать свои побудительные мотивы и оправдывать их в собственных глазах. Семеро депутатов, которые не дали хода идее о предоставлении вам местных налоговых льгот, не признаются даже самим себе, что дело только в дне рождения, после которого они еще не вполне пришли в себя. Да и вы сами вряд ли вспомните, что первопричина всех проблем — то, что однажды начальник отдела маркетинга попал вам «под горячую руку»...

Вторая стадия — стадия обсуждения и планирования. Теперь эмоция или ее оттенок, которые появились на стадии зарождения, пытаются найти выход. Губернатор раздумывает, как бы «прижучить» зарвавшегося коммерсанта; обиженный начальник отдела размышляет, как можно заставить себя уважать; журналист думает, как отреагировать на оскорбление в магазине... То же — и в отношении косвенных воздействий: идет обсуждение нового законопроекта или постановления, планируется очередная стройка, готовится к принятию бюджет на следующий год... По-хорошему, вам бы стоило вмешаться именно на этой стадии, если вы знаете каким образом — поработать с депутатским корпусом, с опозданием, но все же поздравить обидчивого губернатора, уволить грубую продавщицу, побеседовать с начальником отдела...

Но, как правило, если вы не обращаете внимания на «всю эту закулисную возню», вы узнаете о кризисе слишком поздно, когда процесс перейдет в третью стадию. I

Третья стадия — та, узнать о которой у вас больше всего шансов, поскольку происходит материализация исходной проблемы. Почему «исходной» — да потому, что это лишь первое звено в цепи ваших сложностей (причем еще самое безобидное): вышел новый закон; вас посетила первая комиссия; вы прочитали первую нелестную статью о себе; слегка уменьшился спрос; уволился кто-то из сотрудников. Пока что это еще не страшно, так как ни одна из первых трех стадий не оказывает значимого влияния на имидж вашей организации, — возникает лишь «головная боль» у вас лично и у вашего окружения.

Стадия четвертая закономерно вытекает из третьей. Это стадия вашей первой реакции. Видов возможной реакции — множество; они располагаются в диапазоне от полного игнорирования происходящего до самых радикальных мер (например, если вы решите «заказать» того, кто, по вашему разумению, «за всем этим стоит»). Основная характеристика четвертой стадии — неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали, повлияет на имидж вашей организации. Именно сейчас к нему добавляется оттенок нестабильности, сомнительности типа «а, прижало, засуетился!..» (или «теперь и до него добрались...», «и эта фирма оказалась ненадежной...» и т. п. — в зависимости от характера ваших действий или бездействия).

Пятая стадия — вторичное воздействие. Это — одна или несколько проблем, порожденные событиями третьей и четвертой стадий. При этом новые проблемы могут прийти, откуда угодно — скажем, от другого контролирующего органа, ознакомленного с итогами первой проверки вашей деятельности; от прессы, прослышавшей о ваших сложностях, или от ваших же сотрудников, раздувающих слух о том, что фирма «идет ко дну». Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении вашего имиджа, проявляются и более масштабные явления — убытки, падение спроса на вашу продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.

Стадия шестая — борьба. К этому моменту вы полностью осознали серьезность возникших проблем, тем более что их становится все больше и больше. Теперь вы мобилизуете на защиту своих интересов все ресурсы, привлекаете всевозможные силы, — друзей детства, с которыми не виделись несколько десятков лет, «прикормленных» чиновников, контакты в спецслужбах и криминальной среде... Эта стадия — наиболее напряженная; борьба идет с переменным успехом; не раз вам кажется, что уже удалось «задавить гадину», но опять всплывает что-то новое... Продолжительность стадии зависит от вашего личного упорства, объема связей и финансовых ресурсов; иногда она завершается за один-два месяца, а иногда может тянуться годами. С каждой неделей борьбы о ваших проблемах узнает все больший круг лиц, а ваш положительный имидж стремительно распадается на части...

Седьмая стадия выражается одним словом — компромисс. Она наступает тогда, когда вы все-таки приходите к мысли, что пора «идти на попятный». К этому времени проблем у вас уже столько, что невооруженным глазом видно: дальнейшая борьба невозможна. Ресурсы на исходе, ваши нервы напряжены до предела — и вы начинаете «договариваться» и идете на определенные уступки: «откупаетесь» от чиновника, отказываетесь от одного из направлений своей деятельности, берете кого-то в долю... Зачастую вы делаете как раз то, чего от вас хотели добиться на самых первых стадиях, а иногда и гораздо больше... Это наносит по оставшемуся у вас зыбкому авторитету последний удар.

Восьмая стадия — регресс. Ее содержание зависит от продолжительности борьбы и серьезности потерь, но результаты всегда весьма ощутимы. В худшем случае ваша организация самоликвидируется, а вам едва удается расплатиться с долгами; в лучшем — вам придется «свернуть» часть деятельности, сократить штаты и понести серьезные убытки. При любом раскладе особенно ощутим ущерб, нанесенный вашему имиджу, — вы становитесь «сомнительной личностью», к которой не испытывают доверия, и «подняться» в общественном мнении теперь весьма тяжело, а иногда и невозможно...

в начало

Диагностика кризиса

Конечно, все это малоприятно. Скорее всего, вас смущает кажущаяся безысходность: как это так, чье-то плохое настроение или личная обида привели к такому количеству проблем?! Возможно, что кто-то не пожелает согласиться и с тем, что любой кризис проходит все перечисленные восемь стадий и с этим ничего нельзя поделать.

Но, к сожалению, все обстоит именно так. Подумайте сами — сегодня жизнь любого российского руководителя, бизнесмена, политика, — сплошной стресс, череда проблем. Проходить через кризисы приходится постоянно, как и нести ощутимые потери. Вы вынуждены платить чиновникам, отказываться от перспективных проектов, нести непредвиденные расходы, экономить средства, забираться в долги... Конечно, отнюдь не во всех случаях это приводит к полному краху, — «сломать» человека, который умудрился чего-то добиться в условиях дикого российского рынка, не так-то и легко. Но с каждым таким кризисом вы теряете то, что в современном обществе значит больше всего, — свой положительный имидж; а это ведет и к другим потерям. Партнеры перестают одалживать деньги только под ваше слово, потребители не доверяют вашей фирме, избиратели не желают голосовать за вас... Каким бы порядочным человеком вы ни были, какими бы чудесными качествами не отличались, — это ничего не изменит. Достаточно посмотреть на то, что представляет собой сегодня в нашем обществе собирательный образ предпринимателя или политика, и других доказательств не потребуется...

При такой ситуации с каждым годом в бизнесе или политике вам будет все труднее и труднее «отмыться», — примеров тех, кто красиво начинал, а за несколько лет полностью «похоронил» себя, множество... Что же делать?

Как ни странно, решение есть, и оно не так уж и сложно. «Корень зла» содержится в одном — в том, что на каждой стадии кризиса главная фигура, которая с ним борется, — это вы сами. Вернемся к нашей медицинской аналогии: к чему может привести самолечение? Конечно, сам больной при желании может сделать многое, — поставить себе капельницу, вырвать зуб, ампутировать конечность, но никто не станет утверждать, что он сделает это хорошо, а тем более, — лучше врача. В любом случае, подобные действия будут крайне болезненны, утомительны и могут навредить пациенту еще больше. В вашем случае ситуация та же самая — руководитель является частью больного организма, поэтому ни в коем случае не должен управлять процессом выхода из кризиса; этим также должен заниматься соответствующий специалист.

Важнейшим условием создания антикризисной стратегии является диагностика — определение вида кризиса, его причин, а также его текущей стадии. Именно успешная диагностика помогает подобрать эффективные меры, оперативно разрешить ситуацию. Возьмем в качестве примера кризис, обусловленный внешними причинами. Если он вызван, допустим, принятием нового федерального закона, то проблемы создаются для вас косвенным путем и решить их можно с помощью комплекса технологий адаптационного PR, специально предназначенного для выхода из объективного кризиса. Но если у вас появились сложности из-за нового постановления губернатора или мэра, особенно если вы знаете, что их действия направлены непосредственно против вас, совсем необязательно адаптироваться к такой ситуации, — здесь уже потребуются PR-технологии повышенной эффективности (манипуляции, негативные методики).

На самой первой стадии кризис диагностировать сложнее всего, а иногда и невозможно. Для того чтобы повысить вероятность выявления проблем, используется мощная система внутрикорпоративного PR, внутренней и внешней информации. Нередко потенциальная возможность кризиса может быть обнаружена при анализе сведений о значимых фигурах, способных повлиять на положение организации, при сборе более подробных сведений о собственных сотрудниках или, допустим, при проведении регулярных бесед с руководителями подразделений.

Гораздо проще обнаружить опасность на второй стадии кризиса (обсуждение и планирование). Для этой цели обычно PR-департамент использует собственную неформальную информационную сеть, своего рода «разведку», позволяющую получать самые свежие данные из органов власти, СМИ, политических и общественных объединений, собственного коллектива, а также систематизировать распространяемые среди обывателей слухи и выявлять их источники.

На третьей стадии диагностика ставит перед собой несколько другую задачу — оценить потенциальную опасность происходящего, выявить источники проблем и разработать эффективную стратегию действий для четвертой стадии. Если удается принять меры на стадиях с первой по третью включительно, есть возможность полностью исключить воздействие проблем на имидж организации, локализовать кризис до мелкого конфликта интересов и исключить его дальнейшее развитие.

Если диагностика проводится на четвертой стадии, когда вы уже успели отреагировать на возникшие проблемы, целью становится поиск путей нейтрализации воздействия на ваш имидж и его небольших корректировок. Нередко эффективным оказывается проведение мощных рекламных и спонсорских акций, отвлекающих общественное внимание от ваших сложностей, коррекция имиджа через его усиление.

Если к PR-консультантам обратились только на пятой стадии, когда уже начались вторичные воздействия на вашу организацию, необходимо выяснить, с помощью каких мер удастся исключить переход кризиса в стадию борьбы, и сделать для этого все возможное. Обычно здесь используются наиболее сильные лоббистские технологии в сочетании с некоторыми негативными методиками.

На шестой стадии применение относительно нейтральных методик уже не в состоянии решить проблему, поэтому возможен переход ситуации в плоскость информационной войны с использованием неформальных коммуникативных каналов, СМИ, имиджевых судебных исков, управления слухами. Особого внимания в этот период требует и организация внутрикорпоративного PR.

На седьмой стадии целью диагностики становится поиск возможностей «сохранения лица», минимизации потерь, отвлечения внимания от падения вашего авторитета. Здесь уже главное — всеми силами сохранить инициативу, постараться создать видимость, что все изменения вашего положения — не результат кризиса, а часть некой долгосрочной стратегии развития.

Последняя стадия кризиса ставит перед PR-специалистами наиболее сложную задачу — по сути, это уже реанимация политического или экономического «трупа», в который вы превратились. Здесь на первое место выходит нейтрализация всего, что осталось от вашего предыдущего имиджа, и формирование чего-то нового, причем с учетом положительных моментов вашей реальной биографии.

в начало

 

Кто и как способен справиться с кризисом?

Почти с любым кризисом справиться можно. От кого это зависит? В первую очередь — лично от вас. Прочитав эту книгу, вы будете иметь достаточно полное представление о применяемых для борьбы с кризисами технологиях и организационных решениях. Дело за малым — создать у себя службу PR, подобрать туда компетентных специалистов и предоставить им соответствующие полномочия. В некоторых случаях достаточно даже одного такого профессионала, который станет для вашей организации «семейным доктором».

Спектр технологий, которые используются для антикризисных целей, весьма и весьма широк; они подробно описаны в соответствующих разделах. Чтобы более ясно представить, каким образом идет процесс преодоления кризиса, рассмотрим его на простейшем примере.

Акционерное общество Забегаловка располагается в небольшом двухэтажном здании в самом центре города на условиях договора долгосрочной аренды. На первом этаже — кафе и несколько торговых точек, на втором — пара швейных ателье, парикмахерская и что-то типа торгового центра. Получить это здание в свое время не составило труда — восемь лет назад его не хотел брать никто: здесь были только покрытые грибком стены и прохудившаяся крыша, а все остальное разрушилось или было разворовано. Но генеральный директор АО Забегаловка Торгашов (кстати, строитель по образованию) все же рискнул вложить сюда деньги — провел новую систему коммуникаций, восстановил лестницы и крышу, заменил пол, поставил современные окна и двери, сделал евроремонт всех помещений и облагородил прилежащую территорию. Сегодня это одно из самых заметных зданий в центре города с фонтанами, мраморными лестницами и всеми прочими атрибутами.

Неудивительно, что у многих предпринимателей, близких к мэрии, возникли вопросы — с чего это какой-то безвестный и совершенно неавторитетный Торгашов находится в таких прекрасных условиях? На здание появилось много желающих, каждый со своим проектом его использования (естественно, гораздо лучшим, чем у Торгашова); в их число затесался и известный предприниматель Загребалов, зваменитый тем, что еще в детском саду «сидел на горшке» рядом с действующим губернатором. Какова теперь вероятность того, что предприятие Торгашова сможет и дальше спокойно работать, как было раньше?

То, что у АО Забегаловка возникнут серьезные проблемы, несомненно. Не имея сильных связей в администрации, Торгашов даже не подозревает о начавшейся возне, и какие-то подозрения у него возникают только тогда, когда его предприятие посещает большая межведомственная комиссия. Комиссия на скорую руку создает заключение, где обвиняет АО Забегаловка в нецелевом использовании арендуемого помещения, выражает сомнения в правомерности его деятельности и рекомендует всем соответствующим органам «немедленно принять оперативные меры». Заключение публикуется в прессе и направляется в самые различные инстанции.

Вовремя сориентировавшись, что дело нечисто, Торгашов обращается в одно из PR-агентств, которое немедленно выясняет, что за всем этим стоит г-н Загребалов. Действия специалистов следующие: хотя настоящее давление на АО Забегаловка еще и не начиналось, в рекордные сроки вокруг возникших проблем раздувается шумиха. Появляются непонятные слухи о том, что работников предприятия пытаются лишить рабочих мест, а на здание претендуют некие криминальные авторитеты из числа чеченцев, чтобы открыть там массажный салон. В дело вступают возмущенные перспективой открытия салона общественные организации и обеспокоенные судьбой работников профсоюзы. Мэрия завалена письмами ветеранов, инвалидов и многодетных матерей, для которых сохранение АО Забегаловка становится вопросом жизни и смерти; поступают депутатские запросы. Прессу внезапно начинает беспокоить, кому выгодно закрытие предприятий, от которых напрямую зависит благополучие жителей города. Параллельно некое Общество свободных предпринимателей присуждает Торгашову звание лучшего предпринимателя региона, а Объединение жертв репрессий выдвигает его кандидатуру на звание почетного гражданина. Ходят слухи и о создании мощного блока по выдвижению его же на должность мэра или в депутаты. Совершенно независимое научное объединение проводит конференцию, посвященную развитию услуг населению, и признает модель предприятия Торгашова оптимальной для применения в данной отрасли.

В то же время некая группа горожан поднимает вопрос о недоверии мэру (допустим, в связи с неблагоприятной экологической обстановкой в городе); теперь тому уже не до Забегаловки. Тем временем привлеченный Торгашовым юрист выигрывает иск о защите деловой репутации, поданный к проверявшему его органу, что также озвучивается в СМИ, еще более укрепляя его положение. В то же время у Загребалова почему-то начинают хуже идти дела: покупатели его продукции подают коллективный иск, требуя возмещения морального ущерба; его делами начинает интересоваться прокуратура, а один из наиболее скандальных депутатов объявляет его чуть ли не «врагом народа»...

И это — только некоторые внешние проявления. Сколько бы их ни было, итог один — на всем этом АО Забегаловка делает себе весьма эффективную рекламу, Торгашов зарабатывает еще и политический авторитет, становясь серьезным кандидатом на ближайшие выборы, а чиновники на определенное время оставляют предприятие в покое, пораженные масштабами реакции на самые безобидные действия. Теперь АО Забегаловка выше котируется и в органах власти, так как смогло доказать, что трогать его нежелательно...

О том, кто именно способен добиться таких результатов, мы более подробно поговорим в соответствующих разделах книги. Но факт налицо — кризис не только преодолен, но и принес определенную пользу своей потенциальной жертве:

в начало

 

Что считать неизлечимым?

Возможно, вы знаете старый анекдот. Кто не знает — напомним. Речь идет о пациенте, который приходит к врачу и жалуется, что у него болит рука. «Это фигня, все пройдет само», — разъясняет доктор. Через две недели тот же пациент снова у того же врача; теперь он жалуется на боли в ноге. «Я же объяснил, это все фигня, скоро пройдет», — снова говорит доктор. Еще через две недели того же пациента привозят в инвалидной коляске, парализованного. После осмотра доктор выдает свое заключение: «Это уже абзац, а абзац неизлечим».

В нашем случае неизлечимым можно считать только кризис в самой последней стадии и в наиболее запущенном состоянии, когда предприятие на грани ликвидации и у него не осталось ни средств, ни имущества, ни авторитета. Действительно, если средств не хватает даже на то, чтобы платить зарплату работникам и оплачивать коммунальные услуги, они вряд ли найдутся и для найма «пиарщика». Хотя даже в этом случае еще не все потеряно — известны случаи, когда удавалось «реанимировать» предпринимателей, оставшихся «на нуле», или вдохнуть «вторую жизнь» в полностью дискредитированного политика. Все зависит только от того, сколь велика воля к выживанию и имеются ли у вас какие-либо дополнительные ресурсы. Иногда подобная реанимация возможна не сразу, а через год-два, когда негативное внимание к вашему имени несколько ослабнет. Доказан лишь один факт — тот, кто уже сегодня позаботился о квалифицированном PR-обслуживании своей деятельности, вправе считать, что приобрел неплохой «страховой полис», который способен плавно превратить падение во взлет.

в начало

 

в оглавление << >> на следующую страницу