36. Серия марок «Легендарные футбольные
тренеры»
37. Лучший заезд в игре (Best Drive in the Game)
38. Чудо Southwestern
Bell на рынке
39. Эстафета Олимпийского факела 1996 г.
(Olympic Torch Relay)
40. BayBank спонсирует регату «Повелитель
реки Чарльз
«Легендарные футбольные тренеры» US Postal Service
совместно с агентством Alan Taylor Communications
Премия «Серебряная наковальня»
за 1998 г.
После возведения памятника наибольшей степенью признательности
историческим личностям можно считать выпуск памятных почтовых марок. Именно
этим и занимается вот уже более 200 лет Почтовая служба США (US Postal Service), которая увековечила
множество личностей, повлиявших на ход истории. Почтовая служба США и Alan Taylor Communications, ведущее агентство в области
спортивного PR, начали почтовый сезон 1997 г. с выпуска уникальной серии
специальных марок, которые соединили американский футбол и филателию. С момента
представления широкой публике первой марки осенью 1996 г. и в течение всего
выпуска серии «Легендарные футбольные тренеры» (Legendary Football Coaches) осенью 1997 г. миллионы
американцев с нетерпением ожидали возможности «наклеить» таких легендарных
тренеров, как Винс Ломбарди (Vince Lombardi) из команды Green Bay Packers, Джордж Хэлэс (George Halas) из Chicago Bears, Пол Бриант по кличке «медведь»
(Paul «Bear» Bryant) из команды University of Alabama и Поп Уорнер (Pop Warner) из Youth Football. Серия первоклассно
организованных презентаций в Зале футбольной славы предшествовала выпуску
почтовых марок, вслед за которым тренеры вернулись к себе домой для продолжения
празднования. Благодаря освещению в СМИ, которое включало газеты Washington Post (пять публикаций), USA Today (четыре), журнал Sports Illustrated, телевизионные передачи NFL Sunday на канале Fox и Inside the NFL на канале НВО (дважды), проведенная PR-кампания
выдвинула почтовые марки и Почтовую службу США в заголовки новостей.
И следование, проведенное Национальной футбольной лигой (НФЛ)
показало, что американский футбол пользуется огромной популярностью и что
специально организованные футбольные матчи могли бы повысить узнаваемость и
уровень продаж почтовых марок.
§
В 1996 г. 18 млн. фанатов
выезжали на специальные матчи, что делает американский футбол спортом номер
один среди спортивных болельщиков. Дальнейшее исследование показало, что
болельщики испытывали наиболее сильные симпатии к местным командам и тренерам.
Ежегодно более 500 тыс. болельщиков посещают предсезонные и
регулярные игры в Чикаго. В среднем около 8 тыс. поклонников посещали
предсезонные матчи Green Bay Packers. В течение сезона 60 тыс. болельщиков посетили домашние
регулярные матчи на стадионе Lambeau Field. Тысячи выпускников и студентов исколесили всю страну, чтобы посмотреть
игры команды University of Alabama. В течение года на спортивные товары было истрачено 11 млрд.
долл., из них 3 млрд. исключительно на футбольное снаряжение и сувениры.
Исследование подтвердило предположение, что специальные акции на рынках, связанные
с легендарными тренерами, могли бы привести к желаемому освещению в СМИ и росту
продаж.
Цели: 1) увеличить осведомленность о серии «Легендарные
футбольные тренеры» на региональных рынках и по всей стране путем организации
специальных акций; 2) вызвать значительный рост продаж почтовых марок серии.
Целевые аудитории: 1) футбольные болельщики; 2) филателисты, 3)
местные и национальные СМИ.
Стратегия
§
Провести на целевых рынках
акции, которые повысят осведомленность о серии марок.
§
Установить партнерские
взаимоотношения с ключевыми организациями для обращения к их колоссальной базе
болельщиков.
§
Обеспечить поддержку и участие
членов семей и(или) бывших игроков для придания информационной ценности каждому
мероприятию.
Бюджет: 100
тыс. долл. (включая все расходы и гонорар агентства).
Годовой план по
выпуску серии марок «Легендарные футбольные тренеры» включал в себя следующие
этапы.
Этап I. Создание партнерских отношений между Почтовой службой
США и организациями, имеющими непосредственное отношение к американскому
футболу. Хотя столь «очевидное» партнерство Почтовой службы с командами Green Bay Packers, Chicago Bears, Pop Warner Little Scholars, а затем и Залом футбольной славы не
представляло явной выгоды для последних, оно было тем не менее заключено. Это
сотрудничество вылилось в рассылку писем покупателям абонементов на матчи,
редакторское освещение в спортивных изданиях и объявления во время игр,
проведение специальных акций, включая презентацию дизайна, выпуск марок, приемы
и т.д.
Этап П. Мероприятия
по презентации четырех новых марок на региональных рынках были построены таким
образом, чтобы максимально подчеркнуть эмоциональную связь между болельщиками и
тренерами их команд. Для создания ажиотажа вокруг марок до презентации проводилась
агрессивная информационная кампания, подкрепленная конкурсом «Какой тренер
получит марку одобрения?», который проводился перед каждой презентацией. Все
это позволило организовать расширенное освещение в СМИ, а каждое мероприятие
воспринималось как уникальная акция, а не как простая «дань уважения».
§
Выход Джорджа Хэлэса на поле стадиона Soldier Field 6 октября 1996
г., когда его изображение на марке увидели дочь и племянник вместе с 60 тыс.
присутствовавших на матче болельщиков. Освещение включало сюжет по телеканалу Fox в передаче, посвященной началу сезона,
публикации в изданиях USA Today, Chicago Sun-Times и Chicago Tribune.
§
60 тыс. болельщиков пришли в восторг, когда увидели на
поле стадиона Lambeau Field Винса Ломбарди
в сопровождении его дочери, вернувшегося в родной город после 20-летнего отсутствия.
Восторженные заголовки о представленной на всеобщее обозрение до начала игры
марке появились в местных газетах Green Bay Press-Gazette и Milwaukee Journal Sentinel, в дополнение к материалам, переданным через
агентство Associated Press, газету USA Today и передачу NFL Pre-Game на телеканале Fox.
§
Болельщики из Алабамы считают, что триумфальное
возвращение на поле «медведя» Пола Брианта 23 ноября пришлось весьма кстати и
помогло его команде выиграть с преимуществом в одно очко самый ожидаемый матч
сезона у команды из Ауборна (Auburn) на стадионе Legion Field (Бирмингем).
Более 100 тыс. болельщиков пришли в восторг, когда директор Почтовой службы США
и сенатор Ричард Шелби (Richard Selby) в сопровождении духового оркестра Университета Алабамы
торжественно открыли на поле марку с изображением «медведя» Брианта. Эта
картинка, переданная в прямой эфир, стала заставкой освещения чемпионата по
американскому футболу на телеканале ESPN.
§
Поп Уорнер в очередной раз блеснул перед 50 тыс.
болельщиков, когда 3 ноября марка с его изображением была открыта юными
футболистами из Филадельфии в перерыве матча с командой из Университета Темпла
(Temple University).
Этап III. После проведения предварительных презентаций всё внимание
было переключено к официальному выпуску каждой марки. Основными элементами
этого этапа стали:
§
Более 300 информационных пакетов, выполненных в духе
американского футбола, были распространены среди футбольных и спортивных
обозревателей и торговых СМИ.
§
Пригласительные билеты на все выпуски с информационной
предысторией и фотографиями всех тренеров и марок.
§
Программки с расписанием церемонии и марками, погашенными
в первый день.
§
Адресные списки приглашенных (более 1000 человек на
каждое событие) среди выпускников, болельщиков, покупателей абонементов,
информационных и административных работников.
§
Предварительные приемы для выражения признательности
людям, помогавшим готовить акцию в их районе.
§
Индивидуальные программы и планы действий для бывших
игроков, выпускников и тренеров, прибывших на мероприятия.
§
Выпуск специальных музыкальных и развлекательных
материалов, соответствующих определенному тренеру и региону.
§
Новостной видеорелиз, предававшийся с материалами о
событии сразу же после его проведения.
Этап IV. 25 июля в Зале футбольной славы были торжественно
представлены четыре марки. Это событие стало началом «Ежегодного уик-энда Зала
славы». Четыре великих тренера вновь оказались в центре внимания бывших игроков
и современников. Такие небезызвестные личности, как Джо Намат (Joe Namath), Гейл Сэйерс
(Gayle Sayers), Барт Старр (Bart Starr) и председатель комиссии НФЛ Пол Таглибью (Paul Tagliabue), воздали дань
уважения значительному вкладу тренеров в развитие спорта и физической подготовки
и пригласили героев занять подобающие им места в американской программе по выпуску
почтовых марок. Это послужило началом волны материалов в местных и общенациональных
СМИ.
Этап V. Кульминацией годичной кампании стало официальное
«возвращение домой» тренеров. В него вошли акции в следующих городах:
§
Таскалуса (центр Университета Алабамы). Здесь был
организован грандиозный митинг в честь тренера Брианта с участием 100 бывших
игроков, которые когда-либо тренировались под руководством этого мастера.
Болельщики становились в очередь за 12 часов до начала церемонии, чтобы купить
марки, продажа которых за пределами штата Алабама началась лишь сутки спустя.
Местные телестанции не только передавали церемонию в прямом эфире, но даже
организовали специальные предварительные (за три дня до официальной церемонии)
передачи, посвященные установке сцены.
§
Грин-Бей (штат Висконсин). На стадионе Lambeau Field один из
известнейших «погонщиков» Рэй Нишке (Ray Nitschke) воздал должное великому Ломбарди. Местные
телеканалы освещали это событие, которое входило в программу «Опыт погонщиков»,
привлекающую ежегодно сотни зрителей до начала сезона.
§
Чикаго (штат Иллинойс). Здесь на стадионе Soldier Field из-за дождя был
отменен запланированный матч. Однако зрители отважились стать свидетелями
выпуска марки памяти Джорджа Хэлэса. Материалы о церемонии вышли в газетах Chicago Tribune и Chicago Sun-Times.
§
Филадельфия (штат Пенсильвания). Сотни поклонников
таланта Попа Уорнера посетили специальное мероприятие в Университете ЛаСаллы (LaSalle University). Об этом написали Philadelphia Daily News и Orlando Sentinel.
§
В результате проведения специальных акций общее число
медиа-воздействий о серии памятных марок «Легендарные футбольные тренеры»
составило более 155 млн. как в региональных, так и в общенациональных СМИ.
Освещение в печати (138 млн. медиа-воздействий) включало материалы агентства Associated Press, журнала Sports Illustrated, газет USA Today (4 раза), Washington Post (5 раз)
и более 100 ежедневных газет. Во время кампании статьи появлялись в среднем
трижды в месяц. Телевизионное освещение включало передачи по более 100 каналам
по всей стране в течение года, в общем итоге более 19 млн. медиа-воздействий.
Передача NFL Pre-Game телеканала Fox уделила маркам серии более 10 минут эфира.
Помимо этого, сюжеты прошли по каналам ESPN, CNN и NBC Nightside, плюс подробное освещение в СМИ ключевых
городов. Результатом осведомленности населения стало то, что более 400 тыс.
человек посетили специальные акции серии марок «Легендарные футбольные
тренеры».
§
Благодаря специальным акциям в 1997 г. серия «Легендарные
футбольные тренеры» вышла на первое место по продажам среди почтовых марок.
Компания Volvo Trucks North
America
совместно с агентством Carmichael Lynch Spong
Премия «Серебряная наковальня»
за 1998 г.
В решающий момент как никогда
нужен длинный пас через все
поле.
В 1996 г.
компания Volvo Trucks North America, грузовое отделение компании Volvo в Северной
Америке, зарегистрировала наихудшие показатели за всю свою 17-летнюю историю. В
то время как почти все основные производители грузовых автомобилей находились
на подъеме, компания Volvo Trucks переживала
далеко не лучшие времена. Доля рынка сократилась с 11,1% в 1995 г. до 9,1% в
1996 г., и к концу года Volvo Trucks занимала уже
шестое место среди восьми крупнейших производителей грузовиков для дальних
перевозок. Не увеличивались и продажи автомобилей новой серии VN, основной товарной линии компании, запущенной в августе
1996 г. Развитие компании также тормозила репутация производителя дорогих
грузовиков с высокими ремонтными расходами, которая поддерживалась сетью
труднодоступных дилеров.
Чтобы доказать,
что этот грузовик — «элегантный» выбор для современных прагматичных водителей, компания Volvo Trucks приняла
стратегически важное решение — обратиться напрямую к своим клиентам. Изучение
ежедневной жизни водителей-дальнобойщиков под сказало объект усилий предстоящей
кампании — 32-й розыгрыш Суперкубка* (Super Bowl XXXII). Поскольку
компания Volvo Truck была первым
производителем грузовых автомобилей, отважившимся представить свою рекламу во
время розыгрыша Суперкубка, то для обеспечения крупномасштабной PR-кампании по возвращению торговой марки в «большую игру»
были приглашены PR-агентства Carmichael Lynch Spong (CLS) и Carmichael Lynch Advertising.
Суперкубок и
водители грузовиков. Суперкубок является уникальным в своем роде спортивным
событием, собирающим наибольшее количество зрителей среди
водителей-дальнобойщиков — более 60% из них останавливаются, чтобы посмотреть
игру.
Изучение
узнаваемости. Было опрошено более 200 американских водителей грузовиков,
на основе чего была построена карта узнаваемости, показывающая, как потребителем
воспринимается в данный момент компания Volvo Trucks. «Элегантность» стала наиболее приемлемым
фактором для восстановления брэнда грузовиков Volvo.
Поиск по
базам данных. Были найдены и изучены статьи о производстве грузовиков,
жизни водителей и рекламных акциях во время Суперкубка.
Работа
команды экспертов. Был проведен сбор информации, а затем испытания
(тест-драйв) новой модели во время посещения штаб-квартиры компании в
Гринсборо, штат Северная Каролина.
Цели: 1)
увеличение осведомленности о грузовиках Volvo и новой серии VN, включая модель Volvo-770, и
рекламном ролике компании Volvo Trucks на Суперкубке;
2) закрепление желаемой узнаваемости брэнда грузовиков Volvo как
«элегантного» выбора современных водителей-профессионалов; 3) организация серии
испытаний грузовиков Volvo; 4) создание для
дилеров компании Volvo Trucks возможности
общаться с покупателями.
Целевые
аудитории: 1) три миллиона водителей-дальнобойщиков в Северной Америке; 2) 229
дилерских представительств Volvo Trucks; 3) 3000 работников компании Volvo Trucks', 4) широкая общественность.
Целевые СМИ: 1)
более 35 публикации в ключевых изданиях, читаемых водителями грузовиков; 2)
общенациональные и местные бизнес- и потребительские печатные и аудиовизуальные
СМИ.
Стратегия: 1)
организация лотереи, которая приведет к показательным продажам и обеспечит
внимание водителей грузовиков к рекламному ролику компании Volvo Trucks во время пауз
на Суперкубке; 2) создание осведомленности об участии Volvo Trucks в Суперкубке
путем продвижения материалов в СМИ и платной рекламы 3) проведение испытаний
новой модели во время общенациональной программы испытательного пробега и
лотереи; 4) создание интереса к рекламному ролику Volvo Trucks на Суперкубке
путем размещения бесплатных материалов; 5) предоставление дилерам Volvo Trucks возможности общаться
с покупателями во время Суперкубка.
Бюджет: 1) PR и продвижение лотереи — 600 тыс. долл.; 2) телевизионный
ролик для Суперкубка и реклама в торговых печатных изданиях — 1,7 млн. долл.
Организация
лотереи, которая приведет к показательным продажам и обеспечит внимание
водителей грузовиков к рекламному ролику компании Volvo Trucks во время пауз
на Суперкубке.
Создание
имиджа лотереи. Была полностью реализована программа по созданию особого
имиджа, которая включала разработку имени и логотипа для продвижения лотереи.
Название «Лучший заезд в игре» позволило связать лотерею с роликом на Суперкубке.
Чтобы получить главный приз — Volvo-770 стоимостью
120 тыс. долл., участники розыгрыша придумывали определенную фразу, которая
наносилась на их карточку. Побеждал тот, на чьей карточке была Фраза «Веди
элегантно», демонстрировавшаяся во время рекламного ролика. Специальные меры
были предусмотрены там, где живут и работают водители-дальнобойщики, — на
дорогах, в частности: бесплатная телефонная линия с номером 1-888-WIN-A-770, который
сообщался всеми возможными способами коммуникации (включая надписи на бортах
шести автопоездов испытательного пробега Volvo-770); платные
рекламные объявления в гостиницах и местах стоянок для дальнобойщиков и в
магазинах, торгующих запчастями для грузовиков; веб-сайт компании Volvo Trucks. Участие дилеров. 229 дилерам Volvo Trucks были
предоставлены различные возможности участвовать в кампании и соединить свои
обычные усилия по стимулированию сбыта с программой предоставления призов, как,
например, программа замены масла со скидкой (см. далее).
Собрания
персонала. Все 3000 работников компании Volvo Truck были проинформированы
о предстоящей кампании и об участии в Суперкубке.
§
Создание осведомленности об участии Volvo Trucks в Суперкубке
путем продвижения материалов в СМИ и платной рекламы.
Работа со
СМИ. Была проведена интенсивная двухмесячная кампания с
торговыми, потребительскими и бизнес-изданиями.
Реклама
продаж грузовиков. Была создана и размещена в основных магазинах для
дальнобойщиков шутливая печатная реклама акции «Лучший заезд в игре». Помимо
этого в специальных ночных программах для водителей-дальнобойщиков (например
«Дорожное шоу Билла Мака») передавались 60-секундные рекламные ролики.
Веб-сайт
компании Volvo Trucks был
модифицирован, чтобы посетители — водители-профессионалы могли проводить на нем
финансовые операции и даже приобрести (впервые в отрасли) автомобиль Volvo-770 в режиме онлайн.
§
Проведение испытаний новой модели во время
общенациональной программы тест-драйвов и лотереи.
Испытательный
пробег автомобиля Volvo-770. В
течение двухмесячного пробега (30 остановок) водители могли лично опробовать
новую модель Volvo-770.
Программа
розыгрыша призов и замены масла. Все водители грузовиков приглашались на
замену масла со скидкой в ближайший дилерский центр Volvo Trucks, независимо от марки автомобиля. Карточки
«отметь и выиграй» для розыгрыша призов, дававшие каждому водителю право на четыре
замены масла со скидкой, возобновили поток клиентов к дилерским центрам Volvo Trucks.
§
Создание интереса к рекламному ролику Volvo Trucks на Суперкубке
путем размещения бесплатных материалов.
Работа со
СМИ. Специальный информационный пакет о рекламном ролике Volvo Trucks на Суперкубке
был создан и распространен среди журналистов, специализирующихся на рекламе, по
всей стране.
§
Предоставление дилерам Volvo Trucks возможности
общаться с покупателями во время Суперкубка.
Вечеринки
«Суперкубок». Дилеры Volvo Trucks организовали
около 40 вечеринок в отобранных гостиницах на стоянках для дальнобойщиков в
воскресенье Суперкубка. Был создан специальный пакет вечеринки, куда входил,
помимо прочего, плакат «Остановись — Посмотри — Выиграй» для каждой вечеринки.
Информация о вечеринках распространялась на десяти ключевых медиа-рынках.
В результате
проведенной PR-кампании запланированные задачи были
выполнены
Задача 1.
Увеличение осведомленности о грузовиках Volvo и новой серии VN, включая модель Volvo-770, и
рекламном ролике компании Volvo Trucks на Суперкубке.
Осведомленность.
1,4
млн., т.е. 45%, водителей грузовиков посмотрели рекламный ролик. Это означает,
что намеченная цифра 1 млн. водителей была перевыполнена. Кампания Volvo Trucks на Суперкубке
привела к 98%-ному росту общей осведомленности о брэнде грузовиков Volvo среди потребителей.
Общее число
медиа-воздействий. С учетом информационных, редакционных статей и рекламы
общее количество медиа-воздействий составило 220 млн.
Информационные
и редакционные статьи. Размещение более 231 статьи дало 91,1 млн.
медиа-воздействий. Материалы передавались Associated Press, Reuters, USA Today и CNN.
Рекламный
ролик на Суперкубке. Ролик компании Volvo Trucks стал настоящим
успехом для рекламодателя — новичка на Суперкубке. В рейтинге рекламных роликов
матча он занял почетное 27-е место из 52, оставив позади ролики таких опытных
рекламодателей, как Coca-Cola, Federal Express и Nike.
Веб-сайт. За период с 1
ноября по 16 декабря 1997 г. было зарегистрировано 732 тыс. посещений сайта, и
23 водителя находятся в процессе покупки онлайн грузовиков Volvo-770 стоимостью по 120 тыс. долл.
Через сайт было оформлено 22% лотерейных билетов.
Задача 2:
Закрепление желаемого восприятия брэнда грузовиков Volvo как
«элегантного» выбора современных водителей-профессионалов.
Исследование
среди водителей после окончания кампании. Водители называли Volvo-770 наиболее «элегантным» выбором среди
подобных дорогих моделей конкурентов. Личные интервью и телефонные опросы
показали, что водители ассоциируют грузовики Volvo с желаемой
позицией брэнда — «профессионализм».
Исследование
осведомлённости и восприятия потребителей после проведения кампании. Отмечено
значительное улучшение в восприятии общественностью водителей грузовиков Volvo. После кампании и ролика они, согласно
оценкам опрошенных, стали на 15—20% более элегантными, надежными, удачливыми и
дружелюбными.
Задача 3:
Организация серии испытаний грузовиков Volvo.
Испытательный
пробег Volvo-770. Более 2,5 тыс.
водителей грузовиков протестировали новую модель.
Продажи. Было
распространено около 48 тыс. лотерейных билетов, что почти в два раза превзошло
запланированный уровень Более 31 тыс. билетов были расценены как заявки на
покупку и направлены дилерам Volvo Trucks. По количеству участников эта лотерея обошла
на 55% акцию лидера индустрии компании Freightliner в начале 1997
г.
Объем продаж
и доля рынка. Доход от продаж за IV кв. 1997 г.
был на 32% больше, чем за аналогичный период в 1996 г. В течение 1997 г. объем
заказов в США увеличился на 111%. Благодаря резкому росту в IV кв. доля рынка компании Volvo Trucks увеличилась с
9,1% в 1996 г. до 10% в 1997 г. В итоге этот год стал вторым по прибыльности за
всю 17-летнюю историю компании.
Задача 4.
Создание для дилеров компании Volvo Trucks возможности
общаться с покупателями Volvo.
Участие
дилеров. 70% из 229 дилеров Volvo Trucks участвовали в
продвижении лотереи «Лучший заезд в игре».
Вечеринки
«Суперкубок»: мнение организаторов. 85% менеджеров гостиниц остались «очень довольны»
вечеринками «Суперкубок», проведенными Volvo Trucks. Более 90% участвовавших дилеров Volvo Trucks остались
«довольны» или «очень довольны» вечеринками.
Вечеринки
«Суперкубок»: мнение водителей. 4 тыс. дальнобойщиков наблюдали за ходом
матча на вечеринках «Суперкубок», организованных Volvo Trucks. Водители оценили общую организацию кампании
на 8,9 балла, а вечеринки «Суперкубок» на 8,7 балла по десятибалльной шкале.
«Небольшой Рокфеллеровский
центр» от Southwestern Bell
совместно с агентством Fleischman—Hillard
Премия «Серебряная наковальня
за 1998 г.
Люди,
катающиеся на коньках в Рокфеллеровском центре в Нью-Йорке, — важная часть американского
образа жизни, почти такая же привычная, как статуя Свободы или
Эмпайр-стейт-билдинг. А как насчет людей, катающихся на открытом катке зимой в
городе Литл-Рок, штат Арканзас, при температуре 50°F (10°C)? Сколь неправдоподобным
это могло бы показаться, но компания Southwestern Bell совершила этот
подвиг, соорудив временный открытый каток на Рождество 1997 г., который уже
стал частью современного фольклора в Арканзасе. После этого люди в течение
нескольких месяцев продолжали говорить о Southwestern Bell как о вновь
ожившем лидере общества.
Компания Southwestern Bell, основание которой относится еще к 1880-м
годам, является крупнейшей в Арканзасе компанией по предоставлению услуг
местной телефонной связи. Она создала себе прочную репутацию как лидера
местного бизнеса, так и лидера местного общества. Однако растущая конкуренция
на местном рынке телефонной связи начала угрожать прочности этой репутации. И в
самом деле, последний квартал 1997 г. показал, что уже несколько компаний
соревнуются с Southwestern Bell, претендуя не только на ее клиентов, но и на
долю её общественной репутации. В дополнение ко всему ожидалось, что главный
конкурент, чья международная штаб-квартира расположена в Литл-Роке, к концу IV кв. начнет предлагать услуги местной телефонной связи,
подкрепляя выход на рынок мощной рекламной акцией. Более того, изучение
рекламной политики конкурирующих телефонных компаний показало, что в дополнение
к традиционным СМИ конкуренты начали нацеливаться на использование возможностей
спонсорства для создания более узнаваемого имени, а также для того, чтобы стать
уважаемыми в обществе компаниями в своем городе. Например, главный конкурент компании
Southwestern Bell, обосновавшийся в городе Литл-Рок, потратил
8 млн. долл. на право наименования предполагаемого к постройке в Литл-Роке
стадиона на 18 тыс. мест.
Исследование
показало, что публика хорошо осведомлена о компаниях, финансирующих местные
достопримечательности. Например, обзор потребителей компании Southwestern Bell, проведенный прошлой осенью в центральной
части штата Арканзас, выявил, что 32% из них вспомнили без помощи
интервьюера название вышеуказанного стадиона. Поэтому для подтверждения своей
репутации лидера местной общественности и компании, хорошо известной в родном
городе, Southwestern Bell решила создать
свою общедоступную достопримечательность, которая должна была бы
соответствовать духу рождественских праздников и завоевать сердца жителей
Арканзаса.
Цели: 1) подтвердить и защитить репутацию Southwestern Bell как местного лидера и компании, известной в родном городе, 2)
сфокусировать внимание общественности на компании Southwestern Bell в критический период праздников IV кв., 3) преподнести жителям
Литл-Рока событие, которое соответствует духу праздников и вызовет у них восхищение.
Стратегия: Проект «Чудо Southwestern Bell на рынке» стал уникальным
инновационным способом для компании, позволивший использовать одно из своих
основных сильных мест выполнение неудовлетворенных потребностей общества в
благотворительности. Полностью гарантировав затраты на каток, компания
оказалась способной жертвовать доход от деятельности катка в пользу нескольких
местных благотворительных организаций через фонд мэра города Литл-Рок.
В дополнение к этому она организовала поток консервированных
продуктов в банк продуктов питания. Поскольку каток был расположен в крытом
павильоне позади торгового центра The River Market, расположенного в деловом центре Литл-Рока, он также послужил
целям экономического развития, оказав помощь в привлечении покупателей к местным
магазинам, торговля в которых обычно испытывает спад в зимний период.
Скорее всего, самым интригующим качеством катка, которое привлекло
внимание СМИ, стало предоставление людям в Арканзасе возможности попробовать
сделать то, что мало кто испытывал до этого покататься на коньках на большом
открытом катке. И в самом деле, существует только два ледовых катка во всем
штате и оба они крытые.
Во время фазы планирования возникли и были преодолены несколько препятствий.
§
Погодные условия: исследование показало, что среднестатистическая наивысшая
температура в декабре в Арканзасе 53°F (около 11°С), что обычно не
подходит для строительства открытого ледового катка. Кроме того, декабрь — один
из самых дождливых месяцев в Арканзасе. Для преодоления этого препятствия было
рассмотрено несколько альтернатив, включавших возможность использования
искусственного покрытия для катания. Однако расходы, связанные с реализацией
этой альтернативы, были колоссальными. Дальнейшее исследование обнаружило, что
в городе Санта-Моника, штат Калифорния, существует производственная компания,
специализирующаяся на строительстве открытых ледовых катков в условиях теплого
климата. Она использует для этого процессы теплообмена, позволяющие удерживать
лед в замерзшем состоянии при температуре воздуха вплоть до 80°F (около 26°C).
Проблемы логистики. Поскольку
масштабы этого проекта были грандиозны, Southwestern Bell обратилась за поддержкой к
компании Little Rock Parks и Департаменту отдыха, которые
были заинтригованы этой идеей и сразу же согласились стать партнерами. Southwestern Bell также попросила помощи у своей волонтерской организации Southwestern Bell Pioneers, которая обеспечила более чем
2000 часов работы добровольцев по обслуживанию катка. Один из существующих в
Арканзасе катков расположен в Литл-Роке. Для того чтобы минимизировать влияние
на работу этого катка, компания обратилась за советом и возможным вкладом к руководству
этого катка, которые также были восхищены новым проектом и согласились дать напрокат
коньки.
§
Препятствие — «никакой рекламы»
Поскольку бюджет рассматриваемого проекта не
предусматривал никаких расходов на рекламу, вся осведомленность о нем должна
была порождаться посредством PR-мероприятий. В результате был
разработан PR-план для того, чтобы создать и поддерживать общественный
энтузиазм с помощью серии стратегически выверенных по времени публичных акций.
Публичные акции были распределены по времени таким образом,
чтобы постепенно создавать и поддерживать в обществе напряженность ожидания
открытия катка. Кроме того, после открытия катка, 2 декабря, были организованы
прямые телевизионные и радиорепортажи для поддержания освещения происходящего в
новостях. Результатом этого стало широкое освещение в СМИ, которое началось 13
ноября в день первой пресс-конференции и продлилось до 4 января, когда каток
закрылся.
Анонс. Планы по строительству катка
были объявлены во время пресс-конференции 13 ноября, на которой присутствовали
президент компании Southwestern Bell, мэр города Литл-Рок и
госсекретарь штата Арканзас, в прошлом бывший фигурист-любитель. Заменив
традиционную помпезную церемонию открытия, эта пресс-конференция стала уникальной
в своем роде на ней представители компании и государственные чиновники откалывали
куски льда от трехсотфунтового блока льда. Результат — все 4 телевизионные
станции Литл-Рока, ежедневно выходящая в штате газета ADG, крупнейшая в штате радиостанция, Associated Press и несколько более мелких арканзасских газет поместили сообщения
о планах по открытию катка. Агентство USA Today также известило об этом.
§
Искусство на катке. Публичная акция была организована 24
ноября, через 11 дней после первой пресс-конференции. Во время этого действа
студенты начальных классов местных художественных школ разрисовали
рождественскими сценами огромные флаги для публичного вывешивания на катке.
Результат: 3 телевизионные станции в Литл-Роке и газета ADG осветили это событие.
§
Строительство катка. 29 ноября представители СМИ были
приглашены, чтобы передать сообщения о строительстве катка и объяснить людям,
каким образом будет производиться лед и как он будет поддерживаться в
замороженном состоянии в условиях умеренного климата Арканзаса. Результат: 3
телевизионные станции в Литл-Роке и газета ADG, а также
крупнейшая в штате радиостанция осветили это событие.
§
Вечер открытия. Чтобы позиционировать каток как событие
местной общественной жизни, предназначенное для семьи, 2 декабря была проведена
следующая церемония. Группа подающих надежды юных фигуристов присоединилась к
Санта-Клаусу, чтобы, прокатившись по льду, разорвать красную ленточку.
Результат: все 4 телевизионные компании Литл-Рока передали сообщения о вечере
открытия. Три телевизионных репортера вели репортаж об этом событии, стоя на
коньках. Две телевизионные станции вели прямой репортаж. Крупнейшая в штате
радиостанция также вела прямой репортаж с места события. Газета ADG разместила на следующее утро фотографию. Телевизионная
компания в Сент-Луисе процитировала сообщение из источника NBC. Associated Press распространила
фотографию и сообщение по всему штату.
§
Последующие связи со СМИ. После открытия
катка план связей сосредоточился на поддержании общественного энтузиазма.
Приглашения для проведения прямых репортажей широко распространялись среди всех
телевизионных и радиостанций в округе города Литл-Рок. Результат: 2
телевизионные станции в Литл-Роке сделали по 2 прямых репортажа в декабре. Один
из этих прямых репортажей был отмечен интервью с Дэби Томас (Debi Thomas), олимпийской
чемпионкой по фигурному катанию, которая живет в Литл-Роке. Во время другого
репортажа журналист, рассказывающий о погоде на телевидении, играл в хоккей с
сотрудником Southwestern Bell, используя метлу вместо клюшки и бублик вместо
шайбы. Другие прямые телерепортажи были отмечены тем, что на одном из них
сотрудники компании вместе со студентами Арканзаской школы для глухих спели
рождественские гимны с помощью караоке. Были также организованы выступления
членов местного клуба фигуристов. Три радиостанции вели прямой репортаж.
§
День закрытия. Была распространена среди представителей
местных СМИ листовка, напоминающая о том, что у них остался только один
уик-энд, чтобы успеть получить удовольствие и пережить восхищение от проекта
«Чудо Southwestern Bell на рынке».
Результат: все 4 телевизионные компании Литл-Рока осветили событие. Две из них
провели прямой репортаж.
§
Начиная с 13 ноября и по 4 января, горячая линия
круглосуточно предоставляла информацию о катке. По этой горячей линии позвонило
более 1200 человек.
§
Проект «Чудо Southwestern Bell на рынке» около
50 раз освещался местными СМИ в телевизионных новостях и центральных передачах
телепрограмм; вышло более 20 статей и фотографий в периодических изданиях Арканзаса,
а также публикация в USA Today, проведены десятки интервью по радио. Таким
образом, Southwestern Bell полностью доминировала
в местных СМИ, как в печатных, так и по телевидению и радио, по объему
информации о конкурентах.
§
Освещение в СМИ помогло упрочить репутацию Southwestern Bell как местной компании,
известной и авторитетной в своем городе. Опрос клиентов компании, проведенный в
конце IV кв. 1997 г., показал, что 73% респондентов
считают Southwestern Bell местной
компанией, известной в своем городе, по сравнению с 9%, признавшими таковым
главного конкурента, основавшегося в Литл-Роке.
§
Почти 11 тыс. посетителей катались на катке. Количество
зрителей, посетивших каток и торговый центр River Market, оценивается в 40 тыс. человек, что
составляет около 23% населения города.
§
Более 16 тыс. долл. было собрано за время работы катка
для местных благотворительных организаций через фонд мэра Джима Дэйли (Jim Dailey); около 4,5 т
продуктов питания для малоимущих штата Арканзас.
§
Товарищество Делового центра города Литл-Рок сообщило,
что компания получит награду «Top of the Rock Award» (Вершина Скалы) за ту роль, которую
«Чудо... на рынке» сыграло в оживлении деловой части Литл-Рока, и за то, что
она оказывает поддержку обществу.
§
Компания Little Rock Parks и Департамент
отдыха наградили Southwestern Bell и её
добровольцев (Pioneers) почетными
знаками признательности.
§
Как следует из письма, полученного от River Market, «торговцы River Market получили
большую прибыль благодаря притоку посетителей на каток и зафиксировали рекордный
уровень продаж. Это действительно был великий рождественский сезон для всех
торговцев». Из письма от Клуба фигурного катания «Бриллиантовая грань»: «Мы
искренне признательны за то, что вы сделали для общества. В любое время мы
можем привлечь внимание к нашему виду спорта, мы счастливы!»
Комитет по Олимпийским играм в
Атланте
совместно с агентством Ketchum PR
Премия «Серебряная наковальня»
за 1997 г.
Комитет по
Олимпийским играм в Атланте (The Atlanta Committee for the Olympic Games, ACOG) — некоммерческая организация, занимавшаяся организацией
и постановкой юбилейных Олимпийских игр 1996 г., столкнулась с обескураживающей
ситуацией. Всего год назад известность Атланты среди американцев, живущих за
пределами штата Джорджии, как города, где будут проходить Олимпийские игры,
составляла 44%. Хуже того, по мере их приближения, растущий цинизм по отношению
к массовой коммерциализации игр угрожал омрачить миссию доброй воли Олимпиады и
ее идеи. ACOG должен был
сплотить американцев в проведении этого события. Для решения этой сложной задачи
была задумана Олимпийская эстафета 1996 г., ставшая самой крупной эстафетой,
которая собрала зрителей больше, чем когда-либо. Путешествие длиной 15 тыс.
миль (около 24 тыс. км), проходившее по 42 штатам, должно было создать сильное
объединяющее чувство гордости по всей Америке. Так как успех эстафеты должен
был задать тон Играм, информация подавалась осторожно, сосредоточивая внимание
американцев на Олимпийском огне и отвлекая общественное мнение от вопроса
сверхкоммерциализации Олимпиады.
Гармонично
используя тысячи общественных праздников, эстафета 1996 г. решила поставленную
задачу. Миллионы людей были затронуты этим
историческим событием и приняли в нем участие.
Первичное исследование
§
Расширенная команда ACOG пересекла
страну для того, чтобы определить самый безопасный, наиболее доступный, богатый
культурными достопримечательностями маршрут и самый лучший путь для эстафеты Олимпийского огня.
§
Целевые группы, на которых было сосредоточено основное
внимание, определили основные принципы организации эстафеты в том числе: 1)
предпочтение общественных факелоносцев знаменитостям, 2) предпочтение различных
факелоносцев «корпоративному спонсору» и 3) восприимчивость аудитории к
сообщениям об исторической значимости Олимпийского огня.
§
Проведено два пробных мероприятия, привлекших более 150
штатных сотрудников, помогавших осуществлять связь и действия.
§
Анализ действий обеспечил возможность составить точный
график перемещения Олимпийского огня в руках бегунов, на велосипедах, лошадях,
мотоциклах и гарантировать его прибытие к началу церемонии открытия.
§
Встречи с руководителями города и добровольных
организаций помогли определить наилучшие способы поддержки эстафеты и
проведения городских празднеств.
Вторичное исследование
§
Изучение истории и традиций Олимпийского огня и
Олимпийских игр для выработки протокола сопровождения факела.
§
Обзор использовавшихся ранее способов освещения эстафет в
СМИ.
§
Тщательное изучение работы многолетних организаторов
эстафет подтвердило предположения, полученные путем анализа.
§
Изучение истории США и достопримечательностей помогло
составить достойный освещения в СМИ маршрут.
Было
предпринято всестороннее планирование материально-технической поддержки и
работы СМИ.
Цели: 1)
сообщения об Олимпийском огне должны охватить не менее 50% населения США; 2)
мотивировать американцев для участия в эстафете и празднике Олимпийских игр
1996 г.; 3) стимулировать в стране национальную гордость и олимпийский дух.
Стратегия.
§
Разработать маршрут, который был бы расположен в двух
часах езды от 90% населения США.
§
Пригласить общественных деятелей в качестве факелоносцев.
§
Сосредоточить внимание СМИ на
важности Олимпийского огня и миссии людей, которые его несут, а не на
корпоративных спонсорах.
§
Вести радио- и телепрограммы с
празднеств, чтобы вдохновить местное население на участие; показать Олимпийский
огонь и отразить особенности местной культуры.
§
Обеспечить легкий доступ СМИ к
эстафете, используя новейшие информационные технологии.
§
Разработать всесторонний план
реакции различных изданий чтобы управлять репутацией ACOG.
Целевая аудитория: 1) население в целом; 2) олимпийцы 3) СМИ
США.
Бюджет: 1,2 млн. долл. в течение 12 месяцев; зарплата 30
сотрудников СМИ, в том числе 18 сотрудников Ketchum.
Эстафета передачи Олимпийского огня 1996 г. стала Олимпийским
событием, непохожим на какое-либо событие, проводившееся ранее. В течение 84
дней караван из 12 передвижных телеустановок передавал новости об Олимпийском
огне, о тех, кто его нес, и людях, участвующих в празднествах, стимулируя
патриотический энтузиазм по поводу Игр в Атланте. Служебный персонал и
добровольцы работали под управлением ACOG и использовали следующие мероприятия
для реализации поставленных целей.
Начало 27 апреля 1996 г. Чтобы сразу
завладеть вниманием Америки, ACOG организовал основное событие в
Колизее, в Лос-Анджелесе (место проведения Олимпийских игр 1984 г.), к которому
было привлечено внимание более 150 СМИ и тысяч зрителей. Соблюдая древние
традиции Греции, представляя олимпийцев и народных героев, организаторы смогли
вызвать бурю эмоций, которая прокатилась по всей стране.
Маршрут и дополнительные действия. Работая вместе с правоохранительными органами, региональные
команды разработали маршрут, проложенный по 42 штатам, длиной 15 тыс. миль,
расположенный в двух часах езды от 90% населения. Из сочетания общенациональных
и местных достопримечательностей, открывающихся панорам и оригинальных
транспортных средств (пароход, поезд компании Union Pacific, фуникулер) был соткан
неотразимый видеоряд.
Процесс подбора факелоносцев. Чтобы отдать дань уважения добровольцам, ACOG начал с программы «Народный герой». В результате
общенационального телефонного опроса и процесса выбора на местах 5500
общественных деятелей получили честь нести Олимпийский огонь. (Дополнительные
программы предоставили ещё 4500 гражданам право нести огонь.).
Общественные праздники. 500 городов
организовали празднества, посвященные встрече Олимпийского огня и местной
культуре.
Связь со СМИ. Для управления
информацией ACOG сосредоточил внимание СМИ на Олимпийском огне, его истории и на
людях, которые его несли, рассказав сотни интересных историй о них. Эти истории
захватили национальные и местные СМИ на 84 дня. Для большей эффективности была
организована трехуровневая структура связи со СМИ: наступательная команда,
команда путешествующего каравана и команда координационного центра в Атланте.
За несколько месяцев до начала событий обсуждалось то, как будет обеспечена
организация маршрута. Горячие линии, веб-сайты (в том числе подробные карты
маршрута) и ежедневные порции фотографий и отснятого киноматериала обеспечивали
легкий доступ СМИ к информации. Первоначальное соглашение с NBC гарантировало освещение событий в прайм-тайм (пиковое время).
Всестороннее планирование откликов на события и ежедневно координируемые связи
с караваном, с командой наступления и центром в Атланте помогали управлять
более чем 25 «кризисными точками».
Олимпийский огонь и информация о нем дошла не менее чем до 50%
населения США.
Эстафета прошла 15 тыс. миль за 84 дня, пронеся Олимпийский
огонь на расстоянии двух часов езды от 90% населения Америки. Десятки тысяч
жителей, около 1100 общин приветствовали его. Более 2 млн. составил тираж
сообщений в СМИ, каждый американец слышал положительные сообщения в среднем 8
или более раз. В среднем 24 статьи выходили ежедневно. События эстафеты
появлялись на первой странице за день до начала, более 4000 журналистов
получили мандат для сопровождения эстафеты; 230 из них несли Факел, в том числе
Кейт Курик (Katie Couric) из Today Show и Гленн Руффенах (Glenn Ruffenach) из Wall Street Journal. Associated Press, USA Today и Atlanta
Journal-Constitution освещали события ежедневно. В соответствии с
соглашением NBC показывала факелоносцев в прам-тайм и включала спецрепортажи в
передачу Боба Костаса (Bob Costas). Тысячи американцев имели ежедневный доступ на веб-сайты для
получения информации.
Мотивирование американцев для участия в эстафете и юбилейных
Играх.
От Лос-Анджелеса до Атланты миллионы людей выстроились вдоль
маршрута, по 20—30 человек в шеренге. По сведениям местной полиции,
ранее этого не происходило ни на каком подобном событии. ACOG получил 70 тыс. заявлений с просьбой нести факел (по 12
заявок на одно место); 10 тыс. факельщиков, в том числе 800 олимпийцев, с честью
пронесли огонь; более 25 тыс. добровольцев работали для того, чтобы состоялось
это 84-дневное событие. Атланта привлекла самое большое число зрителей и продала
наибольшее число билетов, чем когда-либо в истории Олимпийских игр. Рейтинги NBC превысили ожидания на 25%.
Стимулирование национальной гордости и духа.
Президент
Клинтон назвал группу факелоносцев «звездными гражданами» и приветствовал огонь
в Белом доме. Маршрут был окружен морем зрителей, олимпийских плакатов и
наполнен музыкой. СМИ охватило настроение, описанное в статье «Моя улица —
США»: «Прохождение Олимпийского факела как символа надежды способствует огромному
подъему нации» (New York Times, May 24, 1996).
Большинство факелоносцев заслужили свой факел. Момент, когда последний
факелоносец эстафеты, Мухаммед Али, зажег Олимпийский огонь, стал кульминацией
национальной гордости и единства.
BayBank
Премия «Серебряная наковальня» за
1996 г.
Когда
приблизилась шестая годовщина спонсорства регаты «Повелитель реки Чарльз»
бостонским банком BayBank, стало ясно, что
на пути достижения широкой информированности о спонсорстве банка существуют
преграды. Проблемами были, в частности, 30-летняя история гонки (большую часть
времени не имевшей спонсоров) и структура крупнейшего в мире однодневного
соревнования по гребле. Несмотря на то что в первые пять лет спонсорства были
уплачены значительные суммы за право быть главным спонсором, BayBank сфокусировал
свои усилия главным образом на целевых аудиториях, собирающихся провести время
на реке Чарльз в день гонки.
Банк
информировал о своем спонсорстве в пресс-релизах, которые распространялись до и
после соревнований, но медиа-освещение оставалось скудным, так же как и общественное
признание BayBank в качестве
спонсора. Это стало очевидным в 1994 г., когда среди зрителей, присутствовавших
на регате, был проведен опрос. Только 59% респондентов отметили, что BayBank является
спонсором. Это было обескураживающей новостью, потому что студенты колледжей —
один из важнейших сегментов рынка для этого банка — составляют значительную
часть ежегодной аудитории в 250 тыс. зрителей. Причины плохой информированности
увидеть было нетрудно в большинстве материалов, имеющих отношение к регате,
спонсор не был упомянут.
Визуальное
присутствие BayBank на трассе гонки
было ограничено, и имя спонсора не было включено в название соревнований. Так
как попечители и организаторы регаты «Повелитель реки Чарльз» всегда настаивали
на сохранении оригинального названия соревнования в неприкосновенности, вопрос
о его изменении не стоял на повестке дня. Банк решил, что смена названия в
любом случае не отвечает его интересам, нарушая целостность соревнований,
возраст которых насчитывает несколько десятков лет. Более того, сама структура
соревнований — 1000 лодок, стартующих одна за другой на протяжении целого дня,
— никогда не была подходящей для теле- и радиовещания, а освещение в прессе
было сфокусировано на участниках, а не на спонсоре. Учитывая эти обстоятельства,
BayBank решил, что
единственный способ расширить свое присутствие — это стать частью, а не только
спонсором соревнований, используя все возможности. Одна из возможностей — это
заявить о себе как о «банке технологий» и защитнике сохранения окружающей
среды. Опрос на соревнованиях 1995 г. помог оценить успех программы.
Цели: 1)
увеличение информированности о спонсорстве банка; 2) укрепление его связей
с регатой; 3) усиление репутации банка как технологической компании, ориентированной
на предоставление услуг; 4) демонстрация того, что банк является добропорядочным
членом общества, выступающим за сохранение окружающей среды; 5) достижение
известности брэнда среди студентов колледжей.
Целевая
аудитория: 1) широкая общественность; 2) зрители; 3) студенты; 4) СМИ.
Стратегия —
стать неотъемлемой частью регаты.
§
BayBank придал
соревнованиям такое значение, что практически невозможно было посетить регату и
не обратить внимание на его роль в качестве спонсора и основного поставщика
креативных идей.
§
Нововведения, появившиеся благодаря BayBank, были настолько очевидны, что СМИ было бы
весьма затруднительно не отметить эти новые черты в своих материалах и репортажах.
Конечно, обо всех новшествах СМИ было рассказано в мельчайших подробностях.
Бюджет: 125
тыс. долл., не считая спонсорского взноса.
Связи со СМИ
§
Организация приема для журналистов накануне соревнований.
§
Подробный рассказ обо всех нововведениях, которые BayBank добавил к программе
гонки. Основное направление этой креативной тактики: BayBank посвящает свое
спонсорство сохранению экологии реки Чарльз. Перед гонкой добровольными помощниками
была проведена очистка русла реки, а в день гонки вдоль ее трассы была устроена
экологическая выставка, в которой приняли участие представители природоохранных
организаций «Ассоциация бассейна реки Чарльз» и «Страж Земли».
§
Соревнование за неделю до регаты под названием
«Телеведущие против банкиров». Ведущим спортивных программ местных телеканалов
вместе со своими операторами предложили взяться за весла и посоревноваться с
командой BayBank, в которую был
включен знаменитый хоккеист Бобби Орр (Bobby Orr). Остальные экипажи составили спортсмены из местных колледжей,
а в конце гонки банк сделал пожертвования от имени каждого участвовавшего
телеканала в пользу пяти природоохранных благотворительных организаций.
Показ технологических возможностей
§
С помощью консультантов BayBank разработал
новую технологию Сохсат, состоящую из вмонтированных в шлем миниатюрных
камер и микрофонов, которые рулевые надевают во время участия в гонке. (В
истории гребного спорта этого никогда не делалось прежде.) Изображение первого
гребца перед камерой, одетого в футболку банка, передавалось на местные
телеканалы. Так как зрителям всегда было трудно отличить, кто первым
финишировал в каждой гонке, то банк в сотрудничестве с
секретарем-хронометристом регаты разработал программу, показывающую результат в
реальном времени, и установил электронное табло BayBank. Прежде только
после окончания гонки зрители могли увидеть результаты, и то лишь время на
финише, которое показывалось вручную на деревянном табло.
§
Банк создал Интернет-сайт «Повелитель реки Чарльз»,
который рассказывал о гонке (включая полную схему трассы) и о собственных
продуктах и услугах, предназначенных в первую очередь для студентов. В день
соревнований результаты вывешивались на сайте по мере поступления в режиме
реального времени, и благодаря этому посетители сайта со всего мира могли
посмотреть их, а также электронную версию каждого заплыва.
§
Чтобы предоставить зрителям дополнительную возможность
следить за регатой еще одним способом, банк разработал и установил вдоль трассы
гонки компьютеризированные станции анимационного повтора.
Позиционирование
§
Для привлечения студентов и увеличения узнаваемости
брэнда BayBank раздавал
подарочные наборы, которые включали коврик для компьютерной мыши с изображением
главной страницы сайта BayBank и мышь, на
кнопках которой был указан его адрес в Интернете.
§
В рамках стратегии спортсменам выдали бейсболки с
логотипом банка со всех четырех сторон.
§
Впервые BayBank использовал
свой новый, мобильный банкомат. Он был установлен в заметном месте у реки,
чтобы продемонстрировать технологические достижения банка и дать зрителям возможность
получить наличные деньги.
§
Вдоль всей реки в специальных киосках легко узнаваемые
добровольные помощники BayBank бесплатно
раздавали фруктовые напитки и воздушные шарики.
На лодочных
ангарах также развевались флажки BayBank.
Для
рекламирования регаты «Повелитель реки Чарльз» в течение целого месяца банком
был установлен в центральной части Бостона большой щит.
§
В журнале Boston Magazine была помещена
вклейка-разворот, представляющая регату и трассу гонки. Ее копии также распространялись
отдельным вкладышем к Boston Globe в богатых
пригородах Бостона. 20 тыс. экз. было роздано в день гонки в специальных
киосках BayBank. Общая стоимость
рекламы составила 35 тыс. долл. (на вкладыше присутствовали и другие спонсоры).
§
Важнейшим мерилом успеха программы были результаты
опроса. 1994 по 1995 г. количество знающих о спонсорском участии BayBank возросло с 59
до 90%.
§
Было достигнуто солидное медиа-освещение, особенно на
телевидении Эфирное время в программах местных телеканалов со ставило 25 минут,
причем BayBank упоминался постоянно.
Более важно, что освещение анонсировало регату и спонсорскую роль банка, а
потом в день соревнований в еще большем количестве разных материалов ясно говорилось,
что банк усилил значимость регаты «Повелитель реки Чарльз»
§
Освещение, ориентированное, по замыслу BayBank, на технологические инновации и
экологическую тему, увеличило его репутацию как компании высоких технологий и
подчеркнуло его имидж добропорядочного члена общества.
§
Освещение в прессе было также значительно, включая статью
на первой странице номера Wall Street Journal, вышедшего в пятницу накануне гонки, в
которой рассказывалось об электронном табло BayBank, показывающем
результаты в режиме реального времени. Регате также уделили внимание в
ежедневных и еженедельных изданиях региона, в туристической и, что особенно
важно, студенческой прессе.
На
Интернет-сайте банка было отмечено 10 тыс. посещений в течение двух недель до
соревнований, а еще 33 тыс. посетителей, которые желали узнать результаты и
посмотреть компьютерные имитации гонок, было зафиксировано в течение месяца
после регаты.
За этот период
времени студентами было открыто на 10% больше банковских счетов.
* Суперкубок — ежегодно
разыгрываемый приз между двумя лучшими командами Национальной футбольной
конференции (National Football Conference) и Американской футбольной
конференции (American Football Conference (Примеч.пер.)