25. Запуск принтера EPSON
Stylus Color 740 i
27. Вывод на рынок звуковой карты Turtle Beach Montego
28. Purple Moon — компьютерная игра для девочек
29. Устройство бесперебойного питания
компьютеров UPSTART
Корпорация Epson America, Inc. совместно
с агентством Walt & Company Communication
Премия «Серебряная наковальня»
за 2000 г.
В феврале 1999 г. Epson America, Inc. и Walt & Company Communications приступили к планированию
запуска цветного струйного принтера EPSON Stylus Color 740i, намеченного на
май этого же года. По своей технологии и основным характеристикам эта модель
была идентична своей предшественнице — EPSON Stylus Color 740. Изменения коснулись ее
внешнего дизайна. Новый цветной корпус EPSON Stylus Color 740i был задуман,
чтобы соответствовать цветовой гамме компьютера iMac. Впервые
предлагая на рынке принтер, «полностью соответствующий цветам iMac», нужно было воспользоваться этой возможностью и тремя
составляющими успеха: 1) компьютер iMac фирмы Apple, 2) получившая награду модель EPSON Stylus Color 740 и 3) длительное
сотрудничество Epson с платформой Macintosh.
Перед запуском программы необходимо было провести исследования,
чтобы сформировать тактику ее планирования и осуществления. Прежде всего Epson постарался определить свое
сегодняшнее положение на рынке струйных принтеров. Данные, собранные в процессе
исследований, помогли сформулировать стратегию позиционирования, заключающуюся
в постоянной информационной поддержке.
Внутренние исследования открыли многочисленные достоинства
модельного ряда струйных принтеров Epson. Корпорация
оказалась одним из немногих производителей струйных принтеров которые используют
пьезоэлектрическую технологию, а не тепловую обработку. Основываясь на
технологии пьезопечати, Epson стала использовать фирменный
термин «фотокачество», чтобы описать эффективность своих принтеров. Таким образом,
достижение уровня фотокачества стало с тех пор целью всей отрасли. В середине
1999 г. 37% индивидуальных пользователей принтеров EPSON Stylus Color сообщили, что используют их в первую очередь для распечатывания
фотографий. Это максимальный показатель среди производителей струйных принтеров
и доказательство успешной информационной кампании Epson, обратившей внимание на большую степень разрешения и лучшее
качество печати.
При разработке стратегии позиционирования для запуска модели EPSON Stylus Color 740i корпорация
исследовала параметры, которые влияли на принятие решения о покупке струйного
принтера. Тремя наиболее важными параметрами оказались соотношение разрешение/качество,
возможность фоторепродукции и варианты использования. Корпорация уже завоевала
лидирующие позиции на рынке благодаря качеству своей продукции, поэтому для
успеха программы потребовалось привлечь внимание к эффективности и уникальному
дизайну, а также к широкому спектру возможностей применения для разных
пользователей.
Ко времени своего появления модель EPSON Stylus Color 740i оказалась единственным
струйным принтером, соответствующим по расцветке компьютеру iMac. Появившийся на рынке чуть более года назад, он быстро стал
одним из самых популярных компьютеров для дома и учебных заведений, о чем
свидетельствуют многочисленные награды за дизайн и технологию, а также большое
количество публикаций в потребительских, компьютерных и деловых изданиях.
Опираясь на беспрецедентный успех iMac, своевременно
объединенного с высоким качеством и предыдущим успехом модели EPSON Stylus Color 740, корпорация Epson оказалась в очень выигрышной
конкурентной позиции.
Процесс стратегического PR-планирования начался в феврале
1999 г. В комитет по планированию вошли сотрудники PR-отдела корпорации
Epson, представители её руководства и сотрудники PR-агенства Walt & C. Бюджет программы был
утвержден в размере 45 тыс. долл.
§
Достигнуть уровня не менее 30
млн. медиа-контактов.
§
Гарантировать подробное
освещение в публикациях о Macintosh, разместив изображение модели EPSON Stylus Color 740i no крайней мере на
одной обложке.
§
Обеспечить, чтобы не менее 50%
всего освещения отражало основные идеи кампании. Стратегия.
§
Особенность: соответствие по
цвету iMac.
§
Сотрудничество с Apple/поддержка платформы Macintosh.
§
Высокое
качество цветных фотографий.
§
Передовая микропьезотехнология.
§
Маленький объем точки (6
пиколитров).
§
Ошеломляющие параметры 1440 х
720 точек на дюйм.
§
Возможность последовательного и
параллельного подключения к компьютерам на платформе Macintosh.
§
Высокая скорость печати.
§
Оптимальное соотношение цены и
качества.
§
Легкость в использовании.
§
Возможность разноцелевого
применения.
Кроме того, чтобы обратить на новую модель внимание широкого
спектра целевых аудиторий и СМИ, был использован творческий подход к различным
группам потребителей.
Все печатные материалы о запуске модели были разработаны таким
образом, чтобы отвечать требованиям разнообразных изданий. Информация была
сгруппирована для каждой категории потребителей, что позволило подготовить
наборы материалов, увеличивающих достоверность информации, с которой должны
работать журналисты.
Кроме рассылки материалов для прессы, брэнд-менеджеры,
отвечающие за продвижение модели, устраивали брифинги с журналистами ведущих
изданий, чтобы еженедельно информировать торговую прессу, авторов аналитических
статей, радио и телевидение. Была разработана программа структурных обзоров, в
рамках которой журналисты могли воспользоваться моделью EPSON Stylus Color 740i для ее
практической оценки. Каждому журналисту, участвующему в программе, был
предоставлен набор обозревателя, содержащий информацию и практические советы,
освещающие большинство вопросов, которые часто возникают при тестировании. На
протяжении программы регулярно проводились мероприятия, которые должны были
обеспечить правильное восприятие основных идей кампании. Для того чтобы
расширить традиционные средства пропаганды, было предложено использовать модель
EPSON Stylus Color 740i в трех
телевизионных шоу — «Дрю Кэри», «Радионовости» и «Счастливый случай».
Масштаб освещения модели EPSON Stylus Color 740i превзошел все ожидания. О
продукте и его появлении на рынке сообщили свыше 50 крупнейших потребительских,
торговых и деловых изданий. С 29 февраля 1999 г. совокупная аудитория составила
32,5 млн. Было проведено два аналитических исследования медиа-поддержки. Первое
же из них показало, что СМИ полностью усвоили основные идеи кампании.
§
40% статей отметили
фотокачество EPSON Stylus Color 740i — параметр номер один,
рассматриваемый при покупке принтера.
§
Почти в 30% публикаций было
отражено свыше половины основных идей кампании.
§
Еще в 25% статей была отражена
по крайней мере треть основных идей.
§
С апреля по сентябрь 1999 г.
было опубликовано 123 статьи о струйных принтерах корпорации Epson и количество контактов достигло
67,4 млн. — 6%-ный рост по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
§
Обзорная программа также
оказалась успешной, о чем свидетельствует большое количество положительных
публикаций.
§
Epson не раскрывает точные цифры продаж, однако известно, что модель EPSON Stylus Color 740i продавалась
лучше, чем какие-либо другие ее принтеры до настоящего времени.
Компания Kodak Document Imaging
совместно с агентством Ira Thomas Associates Inc. (ITA)
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.
Kodak Document Imaging (Kodak DI), подразделение
компании Eastman Kodak, производит сканеры для деловых документов — устройства,
позволяющие получать с высокой скоростью компьютерные изображения большого
количества документов. С середины 1980-х гг. Kodak DI является
бесспорным лидером — китом — на рынке высокопроизводительной аппаратуры для
сканирования.
В конце 1997 г. Kodak DI обратилась к PR-агентству Ira Thomas Associates с просьбой помочь стать лидером
(определенное как 40% для рынка) на прибыльном и растущем рынке сканеров со
средней производительностью, на котором компания едва занимала 5% рынка. Это
оказалось непростым делом, требующим определения новой потребительской базы и
проникновения в нее, а также разработки совершенно нового плана продаж. Хотя
брэнд Kodak DI и пользовался известностью на
рынке, но он ассоциировался с очень дорогими высокопроизводительными сканерами.
Его единственный сканер со средней производительностью продавался плохо и не
мог эффективно соперничать с моделями конкурентов. Дальнейшие исследования
показали, что Kodak DI не обладала
репутацией компании, способной на неожиданные ходы в продажах и рекламе, и что
существовали значительные сомнения, сможет ли она достаточно гибко и своевременно
реагировать на внешнюю среду, чтобы добиться успеха в новой товарной категории.
Нам пришлось убедить крайне скептическую аудиторию в том, что этот «кит
способен танцевать».
На протяжении
двух лет Kodak DI и ITA проводили
всесторонний анализ общественности, конкурентной и коммуникационной среды.
Результатом исследований стало следующее.
§
Тестирование продукции конкурентов в секторе сканеров со
средней производительностью и прототипов сканера «Кодак-3500» (а позднее и
версий 3510 и 3590С)
§
Фокус-группы с потенциальными покупателями сканеров со
средней производительностью, чтобы выяснить потребительские предпочтения и
сопутствующие факторы. Специфической характеристикой, считавшейся особенно
привлекательной, было наличие лотка для бумаги, что почти полностью исключало
ее застревание и облегчало работу с аппаратом. Наиболее продуманной идеей
продаж при появлении нового продукта Kodak DI на рынке были бы эти уникальные характеристики, а также
более высокая производительность при цене меньшей, чем у большинства
конкурентов. Исследование рынка было проведено агентством Infotrends. Оно включало определение рыночных долей Kodak DI и ее конкурентов и анализ тенденций на рынке.
§
Интервью с десятками журналистов и аналитиков,
определяющие их отношение к компании. Помимо этого, были раскрыты данные о её
новых продуктах и стратегии на рынке, что дало возможность узнать мнение об
этих продуктах, маркетинговых планах, ожидающейся реакции рынка, а также о
сильных и слабых сторонах продукта.
§
Постоянный анализ публикаций и программа по связям со СМИ
помогли определить наиболее влиятельные СМИ и возможности для новостного
освещения.
§
David Woods Associates провело
сравнительный анализ изображений на двухцветном (черно-белом) и цветном
сканерах, чтобы оценить важность цветовой гаммы для пользователей нецветных
сканеров и определить барьеры на пути покупки.
В конце 1997 и начале 1998 г. агентство ITA разработало коммуникационный план для модели Scan-3500 со средней производительностью
и переработало планы по внедрению на рынок цветного сканера-3590С и
сканера-3510 в 1999 г. Проанализировав аудитории и их роли, агентство
определило задачи и препятствия, свойственные каждой аудитории, и разработало
несколько гипотез — стратегических обоснований, на которых будет строиться ввод
продукта на рынок и дальнейшие действия по его продвижению.
Аудитории PR-программы:
§
журналисты, пишущие о сканерах
и(или) о товарной категории, к которой относятся сканеры;
§
аналитики, которые освещают и
определяют тенденции в производстве сканеров и других устройств для обработки
документов; независимые мелкооптовые торговцы, фактически являющиеся основными
продавцами продукции Kodak DI;
§
независимые распространители
программного обеспечения, которые интегрируют сканеры в свои программные
разработки;
§
конечные пользователи, которые
покупают и используют сканеры.
Основные задачи:
§
более широкое и благоприятное
освещение особенно в таких ключевых изданиях, как Imaging Magazine, KM World и Business Systems;
частая публикация одобрительных откликов, положительные отзывы
ведущих экспертов отрасли, таких, как Харви Спенсер (Harvey Spencer) или Сьюзан Мойс (Susan Moyse);
§
создать предрасположенность к
покупке у конечных пользователей и рекомендовать им продукт;
§
предложить условия, которые
могут заинтересовать мелкооптовых продавцов;
§
создать тенденцию к покупке или
к принятию решения о покупке и рекомендовать продукт мелкооптовым торговцам.
На пути к выполнению этих задач у Kodak DI и ITA было множество препятствий. Кроме скептического отношения рынка
и недостаточной информированности, о чем говорилось выше, исследования показали
и наличие преград коммуникационного характера:
§
у конкурентов Kodak DI было подавляющее преимущество
в категории сканеров средней производительности;
§
перед появлением на рынке
цветного сканера журналисты, независимые продавцы компьютерной техники (НРПО) и
аналитики не были убеждены в заинтересованности рынка в цветном сканировании;
§
аналитики и пользователи
считали, что успех Kodak DI на первом году
продаж не был закономерен и что компания неспособна создать модельный ряд
сканеров со средней производительностью.
Стратегия
Чтобы преодолеть эти проблемы, ITA разработало двухгодичную
программу и построило ее на следующих тезисах.
§
Все материалы, связанные с
отдельными продуктами, должны подчеркивать идею модельного ряда. На самом деле
это не отдельные модели, а лишь авангард широкого спектра сканеров средней
производительности.
§
Необходимо было произвести как
можно больше «шума» с вводом каждой новой модели, чтобы привлечь внимание к
бывшему неудачнику на очень оживленном рынке.
§
Нужно было завоевать доверие,
получив одобрение нейтральных сторон, и воздействовать на тех, чье мнение
пользуется авторитетом (крупнейшие НРПО, избранные журналисты и аналитики). Их
поддержка была крайне важна, чтобы донести идеи компании до широких масс,
разъяснения того, что делает Kodak и что это значит для рынка.
Бюджет
С учетом невысокой прибыльности этой товарной категории в то
время бюджеты были весьма скромными: 65 тыс. долл. в 1998 г. и 85 тыс. в 1999
г.
Не считая постоянных контактов со СМИ и прочих элементов
выстраивания отношений, осуществление программы включало в себя следующие
компоненты:
§
Раскрытие деталей. Самые
известные аналитики рынка и влиятельные представители СМИ (все они были
определены во время исследований) были приглашены на ряд встреч с
производственной командой Kodak DI, которая
получила бесценную возможность лично продемонстрировать революционные
характеристики и преимущества сканеров и гарантировать успешное начало продаж.
§
Телеконференция аналитиков. Чтобы
быстро и эффективно проинформировать как можно больше аналитиков, с
представителями Kodak DI была проведена
телеконференция. Участников привлекало отпечатанное на наждачной бумаге
приглашение, надпись на котором гласила: «Один из немногих типов бумаги, с
которым не справится наш новый сканер». В компьютерном приложении PowerPoint была проведена
презентация, которую затем поместили в Интернет, что дало возможность
аналитикам войти в суть проблемы и сделало телеконференцию в высшей степени
интерактивной. Тот же самый прием был использован в 1999 г. для индивидуальной
конференции с ведущими аналитиками и СМИ.
§
Контакты со СМИ перед
появлением нового продукта на рынке. Используя тему наждачной бумаги, был
разработан информационный набор для прессы, который распространялся на крупной
международной торговой выставке в Германии, а также был разослан по почте в
американские СМИ. PR-агентство использовало
последовавшие отклики, чтобы подготовить медиа-кит для предстоящей крупнейшей выставки
в США. В 1999 г. ITA распространило аналогичный
информационный набор для модели-3590С, сделав упор на цвете.
§
Испытание модели-3500:
застрянет ли бумага в сканере? Кроме интервью с аналитиками и журналистами,
которые посещали павильон Kodak на выставке, был проведен конкурс «Испытание модели-3500». Если
бумага застревала в сканере, то участнику вручался фотоаппарат Kodak. Незадолго до начала выставки ITA разослало представителям СМИ папки с образцами бумаги
различного размера и плотности, приглашая их принять участие в конкурсе
«Испытание модели-3500»
Рыночная доля Kodak DI в категории сканеров средней производительности подскочила
от менее 5% до более 43%, перевыполнив амбициозный бизнес-план компании Кит «танцует»!
§
Основное внимание прессы в этом сегменте рынка
переключилось с конкурентов, таких, как Bell и Howell, на Kodak DI. Во время осуществления программы ITA отслеживало и оценивало публикации в прессе в
зависимости от престижности издания, расположения публикации, типа заметки, точки
зрения и прочих параметров. Результаты этого анализа показали, что Kodak DI заняла доминирующее положение в медиа-освещении сканеров
средней производительности за эти два года.
§
Освещение в прессе выражало желанную основную идею — Kodak DI представила семью, или модельный ряд, сканеров средней
производительности и компания желает закрепиться в этом сегменте рынка.
§
Журнал Imaging Magazine назвал сканер
3500 «продуктом года» в 1998 г. Цветной сканер-3590С выиграл эту же престижную
награду в 1999 г.
§
Конкурс «Испытание модели-3500», проведенный на выставке
АIIМ'98, вызвал настоящее паломничество в
павильон Kodak очередь
временами достигала 30 человек. Успех конкурса привел к тому, что публика снова
пришла в павильон Kodak в 1999 г.,
чтобы стать свидетелем демонстрации модели-3590С.
§
Известный отраслевой аналитик Харви Спенсер (Hervey Spencer) назвал
сканер-3500 «сканером месяца».
Компания Voyetra Turtle Beach (VTB) совместно
с агентством Buck & Pulleyn, Inc
Премия «Серебряная наковальня»
за 1999 г.
Условия. Успешно
представить бытовую звуковую карту на рынке компьютерных игр, принимая во внимание
очень маленький бюджет (менее 45 тыс. долл.), минимальное присутствие на рынке
(1% рынка) и прочное положение конкурентов.
Ситуация на
рынке. Компания (VTB) была известна
во всем мире уже более десяти лет в качестве производителя профессиональных
звуковых карт для IBM-совместимых
персональных компьютеров. В начале 1998 г компания решила проникнуть на рынок
компьютерных игр с бытовой звуковой картой Montego (Montego A3Dxstream). Ее предполагалось продавать во всем мире
через торговые компании, напрямую от компании, а также в качестве
дополнительного сервиса для покупателей компьютеров марки Dell Montego (стоимостью 129
долл.) была предназначена не только для того, чтобы улучшить повседневное
качество звука на ПК, но и чтобы использовать объемное звучание в игровых программах.
Методология
исследований. Задачами первичного исследования являлись оценка потенциальной
целевой аудитории, определение позиционирования/тактики в конкурентной борьбе,
выяснение соответствующих СМИ, готовых принять участие в освещении кампании, и
локализация потенциальных препятствии на пути к успеху. Из-за ограниченности
времени и бюджета PR-агентство Buck & Pulleyn провело
первоначальные исследования в течение одной недели, используя главным образом
открытые источники, такие, как печатные и Интернет-журналы о компьютерных
играх, официальные отчеты государственных учреждений, данные по розничной
торговле в компьютерной индустрии и собственный опыт сотрудников агентства и
компании. Информация собиралась на протяжении всей программы.
Результаты
исследований. 1) Профиль целевой аудитории активные пользователи игровых компьютерных
программ с большим опытом. Основную массу этой группы составляют мужчины в
возрасте 25—49 лет со среднегодовым доходом 60 тыс. долл. Им требуется самое
мощное программное и техническое обеспечение для игровых приставок, и они
всегда готовы приобретать новые продукты. Более 50% из них активно используют
Интернет в качестве основного источника информации о том, какие товары покупать
и где их можно достать сразу же после появления на рынке.
2) Конкуренты
оказывали крайне сильное давление: a) Diamond Multimedia уже
обосновалась на рынке компьютерных игр шесть месяцев назад, и ее новейшая
звуковая карта была основана на той же самой трехмерной технологии, что и Montego; б) Creative Labs, которая занимает 50% рынка бытовых звуковых
карт, планировала представить летом 1998 г. карту «SoundBlaster Live!» с маркетинговым бюджетом в 40 млн.
долл.; в) Aureal Semiconductor, производящая аудиочипы по трехмерной
технологии, наводнила рынок крайне недорогими картами (всего по 30 долл.). При
этом она утверждала, что технология их производства аналогична Montego, но проще и дешевле.
3) Изобилие
онлайновых игровых сайтов давало возможность очень быстро донести информацию до
потенциальных владельцев Montego. В то же время
традиционные печатные издания о компьютерных играх пользовались большим
уважением, и их нельзя было упускать из виду.
4) Программе
предстояло преодолеть дополнительное препятствие, состоявшее в том, что VTB не планировало поддержку Montego с помощью
других маркетинговых средств коммуникации: не были задействованы ни реклама, ни
прямая почтовая рассылка. Вся нагрузка падала на PR при общем бюджете менее 45 тыс. долл.
Цели
§
Укрепить позиции брэнда Turtle Beach Montego на
североамериканском рынке компьютерных игр.
§
Дать толчок розничным и прямым продажам в Северной
Америке.
§
Произвести и собрать значительный объем позитивных
медиа-материалов, чтобы предоставить розничной торговле ощутимые доказательства
успешного маркетинга звуковой карты Montego.
§
Создать положительное отношение к продукту у целевой
аудитории.
Стратегия
Общая стратегия
состояла в том, чтобы как можно быстрее сообщить целевой аудитории о
преимуществах карты, используя средства через которые она привыкла получать
информацию (вследствие этого ориентация на нишу игровых веб-сайтов при
поддержке прессы, радио и телевидения).
Главная идея. Montego делает
компьютерные игры непревзойденно реальными.
Бюджет. Менее
45 тыс. долл. (почти 1/1000 бюджета Creative Labs на маркетинг «SoundBlaster Live!»).
В рамках
первоначальной тактики, направленной на многочисленные игровые сайты в
Интернете, предоставлялись новости о продукте, образцы звуковых карт и высокий
уровень информационной поддержки. Большинство сайтов, желая быть настоящим
источником информации, давало зеленый свет новостям о Montego. Когда отношения с сетевыми медиа были
выстроены, настал черед контактов с журналистами, освещающими технические
вопросы в печатных журналах о компьютерных играх, которым были предоставлены
материалы и сводки новостей о продукте.
Вскоре после этого
журналистам и редакторам СМИ, рассказывающих о потребительских технологиях,
дали возможность ознакомиться с продуктом. На этом этапе СМИ были малознакомы с
трехмерной аудиотехнологией, так что основной упор был сделан на: а)
ознакомление с объемным звучанием и б) демонстрацию его преимуществ для читателей/зрителей/слушателей.
В качестве
дополнительной тактики было решено настойчиво добиваться получения наград от
различных СМИ. Это требовало как знания текущих и предстоящих призовых
программ, так и установления и поддержания контактов с лицами, принимающими решения
о наградах, в каждом информационном органе.
Приблизительно
через три месяца после запуска программы начал сказываться «эффект снежного
кома». В среднем за неделю Buck & Pulleyn получало пять добровольных
запросов от различных СМИ на испытание опытных образцов звуковой карты.
Чтобы свести
издержки к минимуму, на торговом шоу компьютерных игр в Атланте (май 1998 г.)
осуществлялись только личные контакты с целевыми СМИ. При этом о Montego были проинформированы
более 30 представителей ключевых медиа. С другой стороны, большинство контактов
осуществлялось по электронной почте (что оказалось крайне полезно, так как
большинство веб-мастеров занимаются обновлением своих сайтов не в рабочее
время, а вечерами или по выходным).
Оценка PR-программы Montego была напрямую связана с
первоначальными задачами, которые даже удалось перевыполнить.
§
Turtle Beach Montego стала признанным брэндом в индустрии бытовых звуковых карт и
компьютерных игр, получив более 12% (при 1% в 1997 г.) всего рынка (у Creative Labs — 50%, а у Diamond Multimedia — 8%), что составило прирост в
1200%. Это также было отражено в информационных сводках новостей, где Turtle Beach стали именовать игроком «большой тройки».
§
Продажи Montego, как розничные, так и прямые,
превысили первоначальные планы VTB.
§
Было зафиксировано более 125
медиа-материалов в Интернете, прессе, на радио и телевидении, включая
престижные награды от индустрии компьютерных игр. Медиа-поддержка помогла
продать Montego тем, кто покупает в розничной
сети или по каталогам. Преимущества звуковой карты вкупе с информационной
поддержкой помогли VTB получить значительные заказы
от торговых компаний, например от CompUSA.
§
За время 10-месячной кампании
отношение целевой аудитории к Montego сменилось с нейтрального до подавляюще позитивного.
Компания Purple Moon
совместно с агентством Ketchum
Премия «Серебряная наковальня»
за 1998 г.
Вплоть до 1996 г. единственным разработчиком программного
обеспечения, которому удавалось преуспеть в продаже интерактивных развлечений
для девочек, была компания Mattel со своим выдающимся товаром с брэндом Barbie®. Несмотря на успех, в целом в
этой индустрии мало кто верил, что рынок для девочек может когда-либо стать прибыльным.
Слишком многие главные разработчики программного обеспечения потерпели неудачу
в маркетинге подобных товаров для девочек, и был сделан вывод о том, что «девочки
не любят играть в компьютерные игры». Более того, очевидным было то, что девочки
начинают меньше пользоваться компьютером уже в возрасте 8—9 лет. Корпорация Interval Research из Силиконовой долины придерживалась мнения, что девочки будут играть
в компьютерные игры только в том случае, если предлагаемые продукты заинтересуют
именно их. В 1993 г. команда, в которую вошли ученые-медики, детские психологи
и психологи, специализирующиеся на половых различиях, специалисты по играм, представители
деловых и академических кругов, начала исследования по изучению различий в
игровом поведении мальчиков и девочек. Целью этой работы была разработка такого
содержания игр, которое смогло бы заполнить существующую пустоту на
недостаточно насыщенном рынке игр для девочек.
Результаты этого исследования стали открытием, и, взяв их на
вооружение, компания Interval сознала новую компанию Purple Moon, чтобы предложить на рынок
первое «дружеское приключение» для девочек как плод своей работы. PR-агентство Ketchum было привлечено к работе, чтобы
помочь сформировать уникальность торговой марки вновь созданной компании,
провести позиционирование на рынке, а также разработать эффективную стратегию
связей со СМИ. Это было необходимо для того, чтобы выйти на рынок с новыми
товарами и при этом преодолеть фоновый шум, создаваемый десятками вновь
появляющихся компаний — разработчиков программного обеспечения, а также конкуренцию
со стороны промышленного гиганта Mattel. Располагая рекламным бюджетом менее 6 млн. долл. и не будучи
представленной на рынке вплоть до октября 1997 г., компания Purple Moon делает ставку на PR-деятельность. В результате
этой деятельности было необходимо значительно поднять осведомленность о
продуктах компании, а также завоевать доверие к своей концепции нового
программного обеспечения у скептически настроенной розничной торговли и у людей, формирующих мнение
СМИ. Итогом этих мероприятий стало то, что во время сезона праздничных продаж
1997 г. первые два CD-ROM, выпущенные компанией Purple Moon, опередили по уровню продаж
четыре главных наименования CD-ROM брэнда Barbie®. Это позволило компании Purple Moon войти в список «25 лучших
разработчиков программного обеспечения», составляемый журналом PC Data. Это был единственный новичок в этой области, заслуживший столь
престижную оценку.
Исследование, проведенное компанией Interval, показало, что мальчики любят линейные
игры с главным героем мужского пола, прерывистое действие и однозначно определяемый
результат, чем характеризуются обычные «игры-стрелялки» для мальчиков.
Большинство игр, поначалу выпускаемых для девочек, были фактически
«стрелялками» для мальчиков, в которых главный герой был «переодет в женское
платье». Interval сделала вывод о том, что
они потерпели неудачу из-за того, что девочки считают ужасно глупым и скучным
занятием «умирать и начинать все заново». В полном противоречии с общепринятым
мнением производителей, диктуемым здравым смыслом, девочки любят играть в
компьютерные игры, и у них в большой степени присутствует дух соревновательности.
Компания Interval обнаружила, что наибольший
интерес у девочек вызывают программы, которые моделируют правдоподобные
социальные ситуации, позволяют делать открытия в привычной домашней обстановке,
а также решать сложные задачи, отражающие реальную жизнь в обществе. Эти выводы
позволили компании Purple Moon сформулировать свое базовое
определение как «дружеские приключения» После этого агентство Ketchum предприняло следующие шаги.
Шаг 1. Провело сравнительный
маркетинговый анализ продуктов для девочек, выпускаемых компаниями, работающими
в области интерактивных разработок. Он включал обширный обзор публикаций в
прессе, информации, представленной на веб-сайтах различными компаниями, и
статей о производимых ими продуктах, их отличиях, сильных и слабых сторонах, а
также их притязаниях. Результаты этого исследования показали, что существенная
часть продуктов, выпускаемых для девочек, либо обращается к самым обычным
женским интересам, таким, как внешний вид или возрастные различия, либо является
«играми-стрелялками» для мальчиков с заменой главного героя на женщину.
Шаг 2. Выработало понятие «дружеские
приключения для девочек», чтобы сформировать восприятие торговой марки как
уникальной при ее позиционировании на рынке. Это определило новую нишу на рынке
этих продуктов.
Шаг 3. Подытожило методологию
исследований, проведенных Purple Moon, и их результаты, а также
представило эту информацию в форме, вызывающей доверие и доступной для
понимания, что должно было обосновать перспективы роста нового сегмента на
рынке интерактивных развлечений.
Шаг 4. Определило, что результаты
розничных продаж в IV кв. будут единственной мерой
успеха проекта. (Выходя на этот в высшей степени конкурентный рынок, компания Purple Moon имела только один шанс на широкое распространение своих
продуктов и всего три месяца для того, чтобы ее творения завоевали свое место
на торговых полках, продемонстрировав, что на них есть спрос.) Кроме того, Ketchum определило три ключевых
послания, на основании которых можно оценить результаты рекламной кампании и
качество репортажей/сообщений.
Цели: создать осведомленность о новых «дружеских приключениях
для девочек», выпускаемых на CD-ROM компанией Purple Moon, и породить спрос на них сначала
во время критического периода поставки товаров в розничную торговлю (среди
торговцев), а затем в период праздничных распродаж (среди потребителей).
Целевые аудитории: 1) розничные торговцы, 2) аналитики рынка; 3)
СМИ, пишущие о торговле, влиятельные обозреватели и ведущие рубрик, посвященных
потребительским товарам; 4) общенациональные печатные, радио- и телевизионные
органы СМИ для потребителей, 5) родители девочек в возрасте от 8 до 12 лет.
Стратегия
§
Представить новичка Purple Moon как самую провокационную и обсуждаемую сенсацию промышленной
выставки «ЕЗ» (важнейшей торговой ярмарки розничной торговли). Решено было
добиться этого, создав невероятную шумиху в средствах массовой информации и
индустрии в целом посредством размещения серии тщательно продуманных,
оказывающих сильное влияние на публику, удачных сообщений в общенациональных
СМИ, чтобы заложить фундамент для успеха компании и выпускаемых ею продуктов —
первых в своем роде.
§
Необходимо было значительно
выгадать на привлекательности для публики новой информации о различиях в
игровом поведении мальчиков и девочек и соответственно на актуальности выпуска
товаров, разработанных специально для девочек.
§
Использовать преимущества
«новизны» программного обеспечения для девочек, чтобы генерировать интерес СМИ
и потребителей во время критического периода праздничных распродаж.
Бюджет: 300 тыс. долл. в форме заработной платы и покрытия
расходов в течение 1997 г.
Ярмарка игрушек (февраль). Начальный выброс информации в СМИ
пробуждает интерес к программам для девочек — быстроразвивающемуся
в 1997 г. виду игр. Также появляются сообщения о компании Purple Moon, создающей новый вид развлечения для
девочек, которая готова к тому, чтобы стать одним из главных игроков на рынке
таким же, как Mattel.
Журнал Hot Wired (март). В этом
журнале публикуется первая большая статья, ссылающаяся на источники внутри
компании, которая резко повышает интерес к Purple Moon. В ней предсказывается, что благодаря своему
таланту эта компания выйдет на лидирующие позиции в отрасли. Статья
сфокусировала внимание специалистов на быстроразвивающемся направлении
программного обеспечения для девочек и эффективно позиционировала Purple Moon в качестве
«следующего основного игрока».
Эксклюзивный
репортаж журнала Time (май). Информация
для эксклюзивной публикации, подробное интервью и полная демонстрация нового
программного продукта (находящегося на стадии разработки) первыми были
предложены журналу Time. Появление этой
информации именно в мае было специально спланировано, чтобы подогреть интерес
общенациональных развлекательных и торговых СМИ как раз в тот момент, когда они
строили планы освещения выставки «ЕЗ». Мы немедленно переслали по телефаксу эту
статью в ведущие СМИ, чтобы подтвердить репутацию Purple Moon как сенсации на
этой выставке.
Предварительная
информация для редакторов СМИ в Нью-Йорке/в районе Сан-Франциско (май). Одновременно
с этим, для того чтобы попасть в «долгоиграющие» летние номера журналов, были
проведены конфиденциальные встречи с 51 редактором, представляющим 38 ведущих
журналов, распространяемых в Нью-Йорке и в районе Сан-Франциско, посвященных
стилю жизни, играм и игровым технологиям.
Краткосрочная
акция по связям со СМИ перед выставкой «ЕЗ». Для того чтобы помочь компании
осуществить прорыв и провести встречи на выставке «ЕЗ» с крупнейшими
компаниями, продающими в розницу, были размещены статьи в ключевых промышленных
изданиях и изданиях, посвященных потребительским технологиям, таких, как TWICE, Children's Business и Family PC. Кроме того, в ежедневном печатном издании выставки «ЕЗ»
под названием Hot Sheet была помещена передовая статья на
эту тему. Лучше всего спланированным по времени медиа-прорывом стала
публикация в журнале Fortune статьи «25
лучших компаний», которая была посвящена работе выставки «ЕЗ». Информация об
этой статье была вынесена на обложку журнала, а в самой статье упоминалось о
том, что Purple Moon выдвинута в
качестве кандидата в престижный список «25 лучших компаний», составляемый
журналом Fortune. После исчерпывающих
интервью и демонстрации продукта компания Purple Moon создала
каталог, который был размещен на стендах у входа на выставку «ЕЗ» и таким
эффективным образом попадал в центр внимания публики. С целью максимального
использования влияния этого репортажа в Fortune Magazine его репринтные
копии были добавлены в материалы, раздаваемые прессе, а увеличенная до размеров
плаката версия была вывешена на выставочном стенде, для того чтобы сразу же
бросаться в глаза посетителям выставки.
Извлечение
максимальной пользы из позиционирования Purple Moon в качестве
лидера. Было организовано 133 интервью для средств массовой информации и более
90 встреч с розничными торговцами. Руководство Purple Moon приняло участие
в проведенной во время выставки дискуссии «Девочки и игры», которую посетило
большое количество людей. Исполнительный директор компании Нэнси Дейо (Nancy Deyo) появилась в
телевизионной программе на канале CNBC.
Выпуск продукта
на рынок. Чтобы заново разжечь интерес потребителей и средств массовой
информации, с наступлением осени на новом веб-сайте компании Purple Moon была помещена
предварительная информация о выпускаемом продукте. Для повышения количества
посещений этой странички была проведена большая работа по размещению ссылок на
веб-сайтах, посвященных той же теме. Сам веб-сайт был выдвинут на получение
нескольких престижных премий потребителей. При помощи активных действий в местных
и общенациональных СМИ удалось разместить обзоры выпускаемых CD-ROM.
Поддержка во
время праздничных распродаж. Уважаемый эксперт по программному обеспечению для
детей Кэрол Элисон (Carol Ellison), являющаяся редактором журнала Ноте PC, провела в ноябре телемост, в ходе которого акцентировала
внимание на том, как нужно выбирать программы для девочек, и в качестве примера
рекомендовала продукты Purple Moon. На 15 рынках вышли сообщения средств
массовой информации, рассчитанные на краткосрочный эффект, в которых
покупателям предлагалось остановить свой выбор на CD-ROM как на новейшем
веянии при покупке подарков для девочек.
Цель — создать осведомленность
о новых «дружеских приключениях для девочек» выпускаемых на CD-ROM компанией Purple Moon, и породить спрос на них сначала во время
критического периода поставки товаров в розничную торговлю (среди торговцев), а
затем в период праздничных распродаж (среди потребителей) была достигнута.
Праздничные
распродажи 1997 г. По результатам продаж в ноябре — декабре первые два выпуска CD-ROM, изданные Purple Moon опередили
четыре лучших продукта компании Mattel брэнда Barbie® Журнал PC Data, основываясь на данных о прибылях за
ноябрь-декабрь, включил компанию Purple Moon в список «25
лучших издателей программного обеспечения». Это единственный новичок в отрасли,
которому удалось попасть в этот список в 1997 г.
Рекламные
тиражи. Общий рекламный тираж составил 487 млн. Было опубликовано более 845
сообщений в местных и общенациональных СМИ, в том числе в таких важных для
торговли средствах массовой информации, как CRW, TWICE, Children's Business, Selling to Kids. В значительной
степени способствовало привлечению внимания потребителей появление информации в
таких основных общенациональных СМИ, как CBS Evening News, Nightline, CNN, Time, USA Today, Newsweek, Business Week, Entertainment Weekly, New York Times, The Wall Street Journal; на местных каналах NBC, ABC, CBS и филиалах Fox; в ведущих
ежедневных газетах, таких, как Los Angeles Times, Boston Globe, Chicago Tribune, Washington Post, Atlanta Journal-Constitution. Информация
также передавалась по каналам Associated Press, Reuters и Bloomberg и в он-лайновых
средствах массовой информации, в том числе MSNBC, c/net, CNN Interactive и Hot Wired.
Качество
обращений. Более чем в 60% случаев сообщения в СМИ включали не менее двух из
трех ключевых посланий, а именно: упоминание наименования компании;
представление идеи «дружеских приключений для девочек» и того, что она была
разработана в результате четырехлетних исследований.
Показы в
Интернете. Работа по связям со СМИ и программы по информированию широкого круга
потребителей помогли создать интенсивный поток посетителей веб-сайта общим
числом 700 тыс. посетителей за первые 6 месяцев его работы и среднее количество
показов 6 млн. в месяц. По этому показателю веб-сайт сравнялся или превзошел
такие популярные сайты, как Disney.com и Sports Illustrated for Kids.
Реакция
розничной торговли. Благодаря работе на выставке «ЕЗ» было обеспечено
проведение переговоров с 90 компаниями розничной торговли, и в результате CD-ROM «Purple Moon», выпущенные осенью, появились в продаже во
всех крупнейших сетях магазинов, таких, как Toys R Us, Computer City, Comp USA и Best Buy, Это лучший результат среди компаний-новичков по широте
выхода на рынок в 1997 г.
Лидер группы
товаров. Ведущее издание по вопросам розничной торговли CRW сделало вывод о том, что именно появление «Purple Moon» явилось причиной того, что такой гигант
розничной торговли, как Computer City, организовал свои первые отделы по продаже
программного обеспечения для девочек во всех своих магазинах. Этому примеру
последовали многие.
Компания SL Waber
совместно с агентством Gillespie
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.
Ошеломляющий
рост в производстве компьютеров, которые начали играть роль рабочего инструмента
как дома, так и в офисе, заставил компанию SL Weber задуматься о
возможностях удовлетворения потребностей растущего сегмента рынка в предложении
периферийных устройств для компьютера, которые защищают как сам ПК, так и хранящиеся
данные от возможных колебаний или полного отключения напряжения. Компания SL Weber является
дочерней структурой компании SL Industries, которая давно работает на рынке и занимается
вопросами сбережения энергии и защиты данных.
Революционное
изобретение компании SL Weber — центр бесперебойного питания, выпущенный
под торговой маркой UPSTART, отличается от
других защитных устройств тем, что включает возможность использования программного
обеспечения «электронная закладка» (Electronic Bookmark), которая автоматически сохраняет и
восстанавливает данные в случае колебаний напряжения или его отключения. Более
крупные компании, являющиеся конкурентами SL Weber, не могут предложить такой же функции. УБП UPSTART, выпущенное на рынок в начале 1996 г., быстро стало
любимцем прессы, с одной стороны, благодаря его уникальной особенности «электронной
закладки», а с другой стороны, благодаря сильной стратегически спланированной
рекламной кампании, разработанной PR-агентством Gillespie. Рекламная кампания проводилась как в
электронных, так и в печатных СМИ. И менее чем за год Gillespie удалось сделать
из UPSTART, бывшего
устройством, известным преимущественно среди технических специалистов, широко
продаваемый массовый потребительский товар.
Исследование,
проведенное в фокус-группе, составленной из пользователей ПК, показало наличие
минимальных знаний о возможностях источников бесперебойного питания и в то же
время желание вложить 200 долл. в приобретение «кусочка мозгов».
Обзор,
проведенный среди участников выставки «PC Expo» 1996 г., показал, что 70% из них сталкивались
с тем, что колебания напряжения или его отключение негативно влияли на их
компьютер; 80% из них знали, что лето — это самое напряженное время из-за
частых гроз и повышенного потребления электроэнергии, а 74,4% проранжировали вопрос
защиты электропитания как важный или чрезвычайно важный.
Данные
существующих исследований, например данные IEEE (Институт
инженеров по электротехнике и электронике) о случаях ударов молний и колебании
напряжения, говорят о том, что Флорида (уступающая только Вьетнаму по частоте
молний) и другие южные штаты США подвергаются большему риску.
Сравнительный
обзор существующей литературы, веб-сайтов и программ по продвижению защитных
устройств, рассчитанных на широкого потребителя, а также других изделий,
защищающих электроснабжение, подтвердил полезность создания PR-плана, который был бы позиционирован лучшим образом.
Мягкое
зондирование, проведенное среди работников СМИ и редакторов изданий,
посвященных компьютерам, бизнесу, или изданий для женщин, выявило скрытые возможности
и увеличило число целей для работы со СМИ.
Посещения мест
розничной торговли под видом покупателей позволили определить влияние на сбыт
способа выставления товара на полках, сделать сравнительную оценку с товарами
конкурентов и получить представление об эффективности продажи через розничную
торговлю.
Цели: 1)
познакомить потребителей с информацией о необходимости защиты компьютера и
данных от сбоев в электроснабжении; 2) вызвать спрос на УБП UPSTART, производимое компанией SL Weber, среди пользователей компьютеров, в
особенности среди категории владельцев малого домашнего бизнеса; 3)
трансформировать имидж компании SL Weber из
производителя электрических пластин с 38-летней историей в компанию, готовую к
будущему росту и производству высокотехнологичных устройств по защите электропитания.
Стратегия
§
Организовать кампанию по информированию потребителей обо
всех случаях возможных перебоев с электроснабжением, происходящих в результате
атмосферных явлений (грозы, удары молний и т д.), а также о том, насколько
часто из-за этого происходит потеря данных и поломка компьютера.
§
Приложить интенсивные рекламные усилия, особенно для
работы с наиболее влиятельными в стране потребительскими и бизнес-СМИ, создавая
таким образом массовую осведомленность о продукте и позиционируя SL Weber в качестве
лидера среди производителей товаров этой категории.
§
Преподнести работникам розничной торговли результаты
рекламной кампании среди потребителей таким образом, чтобы максимально
продемонстрировать приверженность покупателей товарам фирмы SL Weber.
§
Инструменты для работы со СМИ. Был разработан
профессиональный комплект материалов для СМИ, включающий релизы о новых
продуктах, советы по обеспечению бесперебойной работы компьютера; фотографии и
информацию об истории компании; учебные материалы для подготовки людей,
представляющих компанию для общения с прессой; подробнейшую базу данных для
редакторов, помогающую выявить вновь появляющиеся интересные возможности.
§
Программа с использованием информации о погоде. Была создана
краткая справка для работы со СМИ, рассказывающая о влиянии погодных условий. С
ее помощью в необходимое время можно было составлять новостные релизы о том,
как защитить компьютер от потери данных в разное время года в зависимости от
того, какие атмосферные явления могут оказать влияние (ураганы, очень высокая
или низкая температура и т.д.). Был проведен репортаж о продвижении урагана
«Эдуард» от Пуэрто-Рико до Атлантического побережья Новой Англии. В ходе этого
следования за ураганом была проведена работе со СМИ в каждом большом городе,
исключая, конечно, места, где ситуация развивалась угрожающим образом.
§
Тестирование устройств в режиме реальной эксплуатации. Была заключена
договоренность со всеми важнейшими изданиями, пишущими о компьютерах, и потребительскими
изданиями в Сан-Франциско, Бостоне и Нью-Йорке, включая Windows, PC World PC Today, Newsweek, Business Week и т.д., о
демонстрации устройств. Каждому редактору или журналисту, который тестировал
УБП UPSTART, оно
понравилось, и многие приняли решение оставить его для личного использования.
§
Поддержка проекта на торговых выставках. Заблаговременно
перед выставкой «PC Expo, COMDEX» (ноябрь 1996
г.) и выставкой Consumer Electronics Show (январь 1997
г.) были разосланы рекламные листки для СМИ, которые должны были обратить на
себя внимание, прорвавшись сквозь общий шум подобной информации. Такой привлекающей
внимание рекламной информацией стало, например, гигантское съедобное печенье,
сулящее удачу, на котором была помещена уместная в данном случае поэтически перефразированная
информация о продукте, расположении стенда на выставке и др. Были организованы
программы по тестированию продукта, публикации обзора о продукте и интервью о
продукте, а также разработаны сувениры под названием «Сохрани свою работу»;
конкурсы и программы для местного радио и ТВ.
§
Программа по работе с розничной торговлей. Для усиления
гигантского по объему освещения в печатных СМИ воздействия был создан
привлекательный четырехцветный флайер для розничной торговли. Для того чтобы
поддерживать дальнейший энтузиазм людей, занятых в розничной продаже продуктов
компании SL Weber, также были изготовлены выставочные
транспаранты с цитатами из публикаций в СМИ.
§
В течение первых 10 месяцев в СМИ было размещено 320
сообщений о проекте. Многие из них вышли в самых влиятельных общенациональных
изданиях, а некоторые — в известнейших региональных программах на таких рынках,
как, например, Майами и Лас-Вегас. В общей сложности это создало 96 млн.
печатных и эфирных просмотров. Интригующие и привлекающие внимание публикации
появились в таких изданиях, как New York Times, Fortune, Business Week, Newsweek, Rolling Stone, Christian Science Monitor, Popular Electronics, Windows, PC World, Family PC, PC Magazine, и многих других. Являясь чем-то большим,
чем просто «восторженные отзывы», эти публикации также фокусировали внимание на
необходимости защиты от потери данных и на устройствах, обеспечивающих эту
возможность, выполняя таким образом некоторые из PR-задач.
§
Публикации известных журналистов, включая несколько
статей, написанных Энди Паром (Andy Pargh), которого называют также «гуру технических новинок»,
расширили общенациональную информационную кампанию. В ходе
её появились статьи в более 70 крупнейших ежедневных изданиях, включая Miami Herald, Houston Chronicle, Dallas Morning News. Информация появилась также на персональном
веб-сайте «гуру технических новинок», на веб-сайтах MSNBC, PC EXPO и др. Эффективность этой PR-акции можно
оценить как эквивалентную рекламной кампании стоимостью более чем в 500 тыс.
долл., что в несколько раз превышает размер оплаты PR.
§
Спрос на устройство UPSTART рос как среди
потребителей так и среди владельцев малого домашнего бизнеса. Почти неизвестная
до этого компания SL Weber стала крупным
игроком на рынке периферийных устройств по защите электропитания, где в основном
доминируют компании большего масштаба. Фирма-учредитель SL Industries сообщила о
больших объемах продаж на Уолл-стрит.
§
Сама компания SL Weber испытала
феноменальный рост, повысив уровень продаж больше чем на 18% к показателям
предыдущего года. После того как компания SL Weber добавила UPSTART к списку своих источников бесперебойного питания,
уровень продаж компании и ее доля на рынке в этой категории увеличились более
чем в два раза в период 1995—1996 гг. Это привело к росту уровня продаж более
чем на 86% по сравнению с показателями за предыдущие три года.
§
В дополнение к этому в начале 1997 г. SL Weber оказалась
способной развить успех, связанный с выходом устройства UPSTART в 1996 г., представив на рынке устройство бесперебойного
питания под маркой «UPSTART Network», а также комнатную антенну «Wavetracker», разработанную для приема ТВ-сигналов и
сигналов в FM-диапазоне. Оба новых продукта были
удостоены престижной премии «Innovations» за 1997 г.,
присуждаемой Американским обществом промышленных дизайнеров (Industrial Designers Society of American) и Ассоциацией производителей бытовой
электроники (Consumer Electronics Manufacturers Association). Это произошло до начала торговой
выставки бытовой электроники.
Как сказал
президент компании SL Weber Арт Блюменталь
(Art Blumenthal): «Агентство Gillespie выполнило
выдающуюся по качеству работу и тем самым внесло свой вклад в развитие нашего
бизнеса. Хорошо спланированная PR-кампания
создала значительную осведомленность о торговой марке и привлекла внимание к
нашему продукту. Это сформировало надежную основу для того, чтобы в будущем
выйти на рынок с устройством бесперебойного питания».