Глава 5.
ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЙ PR
5.1.
Профком и партком XXI столетия
5.4.
Чем занята PR-служба внутри корпорации
5.5.
Корпоративные издания: от «многотиражки» к сайту
5.6.
Корпоративные ритуалы: все, кроме жертвоприношения
5.9.
Мероприятия для сотрудников
5.10.
...а особенно пикники и праздники
Резюме
главы: 10 советов по работе с коллективом
Задача
пятая: мир, дружба, разрядка
Кенга, и Кристофер Робин, и Пятачок – все
стояли вокруг Крошки Ру, уговаривая его принять рыбий
жир.
– Что это там такое? – шепнул Тигра
Пятачку.
– Это ему лекарство дают, – сказал
Пятачок. – Витамины! Он их ненавидит!
Тигра подошел поближе и наклонился
над спинкой кресла Ру. И вдруг он высунул язык,
послышалось громкое «буль-буль», и, подскочив от удивления, Кенга
вскрикнула: «Ох!» – и ухватила ложку как раз в ту секунду, когда она уже
исчезала в пасти Тигры. Ложку она спасла, но рыбий жир исчез.
– Он мое лекарство принял, он мое
лекарство принял, он принял мое лекарство! – в восторге запищал Ру, решивший, что это отличная шутка. Тут Тигра посмотрел
на потолок, закрыл глаза, и язык его пошел ходить кругами вокруг мордочки, на
тот случай, если что-нибудь осталось снаружи. Затем его озарила умиротворенная
улыбка, и он сказал:
– Так вот что Тигры действительно любят!
О том, как важно работать с
коллективом (или, по другому, «по-современному» говоря, с персоналом),
осведомлен сегодня каждый. «Управление персоналом» – так называются десятки
книг, вышедшие в России в последние год-два. В больших корпорациях появился
пост вице-президента по персоналу, созданы аналогичные отделы... Но до сих пор
многие фирмы живут без таких подразделений. Хорошо живут? Да как сказать –
просто позволить себе отдельное «кадровое» подразделение не могут. Или
возлагают заботу о коллективе, например, на вас. Что по-своему справедливо,
между прочим! Ведь основа такой работы – это внутрикорпоративные коммуникации.
Ну а где есть коммуникации, там есть и PR.
-141-
5.1.
Профком и партком XXI столетия
В советские времена на
каждом предприятии существовали органы внеэкономического
менеджмента – партийные и профсоюзные комитеты. Если отбросить
идеологическую составляющую и распространенный тоталитарный (будь как все, не
высовывайся и т.п.) стиль этого менеджмента, то польза для предприятия в целом
была несомненной. Работник мог быть наказан за поведение вне пределов
предприятия – за это же поощрен. Для него находились важные, как показывает
мировой опыт, внеэкономические же стимулы, например благодарность, выраженная в
значке или почетной грамоте.
Конечно, отождествлять
внутрикорпоративный PR с профкомами и парткомами нельзя, но стоит заметить
объединяющую их цель – работа с
коллективом, направленная на повышение его сплоченности, что, в свою очередь,
прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей.
Исходя из этого, мы твердо заявляем, что именно служба по связям с
общественностью (если персоналом занимается именно она) должна определять
внутрифирменную политику!
Коллектив здесь может пониматься как
человеческая составляющая всякой организации, без которой организация – лишь
формальная оболочка, абсолютно нежизнеспособная, просто несуществующая. Во
избежание такого превращения нужно, чтобы коллектив существовал как единое
целое, а для этого главным условием является коммуникационная связанность. Суть
сегодняшней успешной работы в бизнесе не в обработке того или иного материала
(финансового, предметного и пр. – первым занимается бухгалтер, вторым,
например, продавец магазина). Суть – во взаимодействии всех работников,
благодаря которому и достигается успех. Внутрикорпоративный PR занят отлажи-ванием коммуникативных связей внутри коллектива –
человеческой составляющей любой организации.
Внутриорганизационные коммуникации, по мнению
специалистов, обладают рядом специфических характеристик.
1.
Они должны давать информацию, быть
при этом ясными и точными. У менеджера, придерживающегося этого правила, меньше
шансов быть неверно понятым. Поэтому говорите именно то, что вы имеете в виду. Так что если вы собираетесь
выходить на новый сегмент рынка (скажем, оптовой торговли, а сейчас у вас
розничная сеть), лучше информировать об этом коллектив прямо, не ограничиваясь
туманными сообщениями типа «скоро, друзья, нас ждут большие перемены...». Выход
на новый сегмент означает переучивание имеющегося персонала, расширение его
количества, а отнюдь не массовые увольнения, как можно подумать из разговора ни
о чем.
-142-
2.
Они правдивы и основаны на фактах, а
сама информация помогает людям сделать обоснованный выбор. Продолжим пример. Выход в новый
сегмент вы должны обосновать как не безумное желание руководства, но как
потребность времени, приведя в пример действия конкурентов, статистику и т.п.
Кроме того, максимально полно (насколько это возможно в данный момент) нужно
обрисовать, что ждет каждое из действующих подразделений в недалеком будущем.
3.
Они взывают к лучшим интересам людей
и борются против атмосферы недоверия. Вы не просто даете информацию – вы подчеркиваете свою
добрую волю в этом, оцениваете сам факт информирования как готовность
руководства к сотрудничеству.
4.
Они всячески обыгрывают слово «вы» и
преуменьшают слово «я». Их девиз должен быть таким: «То, что я думаю, гораздо
менее важно, чем то, что вы делаете». Когда речь идет о местоимениях «я» и «вы», очевидно, что
«я» относится к начальству, а «вы» – к подчиненным. И ограничить «яканье» хотя
бы во внутренних коммуникациях крайне важно. Но, увы, не всегда просто... Нужно по крайней мере избегать формы «я», говоря «мы
решили», «нам представляется выгодным» и т.п.
Вот несколько простых, самых первых,
советов для тех руководителей, которые все-таки начинают понимать, что без
слаженной, сплоченной работы коллектива организация не способна к
стратегическому развитию, да и в тактике возможны необъяснимые на первый взгляд
провалы.
1.
Работники хотят знать, что их работодатели
видят в них людей, а не живые машины. Казалось бы, чего проще, но опросы показывают, что очень
многие служащие оценивают отношение к себе руководства как основной негативный
фактор. Сделайте классический жест: выучите имена-отчества нескольких работников,
в присутствии других обратитесь к ним уважительно и серьезно. Конечно, это
мелочь и всех проблем не решит, но для начала отлично.
2.
Работникам нужны стабильность в
жизни и возможность личностного и профессионального роста.
-143-
3.
Работники интересуются стратегией
развития организации, они не хотят работать «вслепую». И то и другое значит, что им
интересны планы организации. Находите время, чтобы знакомить работников с
планами и перспективами, подчеркивая, как было сказано выше, что все они ведут
к улучшению ситуации, что скажется на благосостоянии каждого.
4.
Работники должны знать, за что
именно им платится зарплата и в каких случаях они могут рассчитывать на ее
повышение, а в каких могут подвергаться штрафам. Нужна четкая система регулярной
коммуникации, начиная с известных всем правил и норм и заканчивая приказами по
особым случаям. Кроме того, в своих встречах с коллективом руководство должно
затрагивать и эту тему.
Необходимость
серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна.
Ведь нынешнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не
склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто
выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хороший
коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не
задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для
них весьма значимы. В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им
прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются
и насколько их ценят как людей, а не рабочую силу. Этого-то и не понимают до
сих пор многие руководители – увы, большинство российских руководителей
бизнеса, особенно среднего и малого (крупные корпорации, включенные в мировую
экономику, волей-неволей вынуждены считаться с мировой практикой). В России
бизнес прошел слишком небольшой путь, и здесь не произошло еще в полном объеме
«революции менеджеров», т.е. очень часто сам собственник является и менеджером.
Собственники-менеджеры научились понимать цифры, разбираются в накладных
расходах, ценах и т.д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями
людей, поэтому просто их отбрасывают как неважные. Тем более что они
расценивают бизнес как «свой», а наемных работников как «чужих», так и
норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с
немалыми усилиями и трудностями...
Последний пункт, пожалуй, является наиболее
актуальным именно для работы PR внутри организации. Если проблемы с регулярной
и справедливой выдачей заработной платы и стилем руководства в России пока
слишком
-144-
сложны, чтобы их можно разрешить на
путях коммуникационного менеджмента, то разъяснение, убеждение работников в
том, что их личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием фирмы,
представляется вполне возможным и желаемым направлением внутриорганизационного
коммуникационного менеджмента. Причем, подчеркнем, это направление крайне
актуально именно для России и россиян.
И, тем не менее,
внутриорганизационными коммуникациями зачастую пренебрегают по причинам, ничуть
не связанным с объективными трудностями. Это и нехватка времени в силу
напряженности ведения бизнеса, и многолетняя, если не многовековая, российская
традиция однонаправленных связей сверху вниз, и общая перегрузка деловой
информацией.
Первопричина того, что деловые коммуникации не
достигают своей цели, состоит в том, что те, кто их осуществляет, упускают из
виду, что на другом конце находятся реальные люди, а не обезличенный
корпоративный объект. Очень жаль, что в начале третьего тысячелетия приходится
говорить руководителям такие банальные вещи, как: «Если вы хотите, чтобы ваши
сотрудники обращали на вас внимание и предпринимали желаемые действия, помните,
что большинство из них разговаривают на обычном языке, имеют обыкновенные заботы
и живут обыкновенной жизнью. Если вы стремитесь достучаться до них, откажитесь
от корпоративного языка. Разговаривайте на их простом и понятном языке, языке,
который привлекает внимание и создает репутацию». Имеющий
уши да слышит!
Ответ, на первый
взгляд, был дан в предыдущей главке, повторим его еще раз: коллектив – это
необходимая человеческая составляющая
всякой организации.
Однако как существуют различные,
часто противоречивые, подходы к управлению организациями в целом, так и работа
с коллективом опирается на различные предпосылки. Как говорится, выбирайте по
вкусу! А вернее, по сложившемуся реально в вашей фирме.
Так, экономический
подход к управлению содержит представление об организации как о механизме,
концепцию управления персоналом рассматривает как использование человеческих
ресурсов, а основные задачи управления персоналом, согласно ему, заключаются в
отборе способных работников, стимулировании, нормировании
-145-
труда. Иначе говоря, все должно
работать как часы, а люди – быть деталями этих часов, вовремя смазываемыми, но
знающими свое место. Из российского опыта известно, что к такому подходу
прибегают, как правило, два типа руководителей, причем, на первый взгляд, противоположных.
Это отставные военные и образованные по-западному менеджеры. И те и другие
считают, что нужны правила на все случаи жизни (как пример – устав караульной
службы) и система поощрений/наказаний за соблюдение/нарушение данных правил.
Недостатки очевидны – творчеству, личной инициативе здесь практически нет
места.
Органический подход представляет организацию как единую личность, организм. Управление
персоналом происходит через изучение и удовлетворение специфики потребностей
частей этой личности-организма (как, например, мы надеваем перчатки на часть
нашего «личного организма» – руку, когда становится холодно). Руководитель
корпорации в этой системе, конечно, выступает как мозг, озабоченный такими
задачами управления, как обучение персонала в плане углубления его
специализации и универсализации, создание условий для максимальной
самоорганизации сотрудников в рамках единого целого. Таким образом
управляются многие организации, возникшие благодаря одному человеку, выросшему
вместе со всеми из ЧП до корпорации. Он заботится о своих подчиненных как о
родных, рад выслушать все их жалобы и предложения – но в роли строгого
покровителя-отца. Недостатки тоже понятны – ведь рано или поздно любая семья
распадается, подросшие «дети» хотят жить, думать и работать самостоятельно. А
строгий, хотя и справедливый отец-начальник этого позволить не может. И вообще,
что хорошо для Японии, для свободолюбивой России не годится.
Гуманистический подход использует представление об
организации как о культуре, а о человеке – как о существе, развивающемся в
рамках определенной культурной традиции. Поэтому при гуманистическом подходе
управление персоналом формулируется как концепция управления человеком, а
основные задачи управления персоналом – это адаптация, развитие культуры организации:
задание ценностей, формирование правил и норм, символизация. Этот подход
кажется для сегодняшнего мира наиболее адекватным, однако в России он
используется еще редко. Все потому, что залогом такого управления является
сложная, отлаженная до тонкостей система разветвленных внутрифирменных
коммуникаций. Они и создают организационную
культуру.
-146-
Конечно, очень важное
место в процессе формирования и функционирования культуры предприятия занимает
проводимая его руководством кадровая политика. Она проявляется в отборе
персонала по принципу: сможет ли претендент в силу своих личных возможностей и
способностей, своих ценностей разделять ценности
данного предприятия (сформированные, в самом кратком виде, в миссии и видении
организации, а более полно – в ее уставе или внутреннем кодексе).
В тесном взаимодействии с ценностным
аспектом культуры предприятия находится ее знаково-символическая
составляющая. Культура предприятия проявляет себя через знаки и символы
следующего порядка: мифология (система словесных символов) и обряды (система
символов и действий) на предприятии. Мифы – это метафорические истории,
анекдоты, обычно связанные с основателями предприятия, руководством или героями
организации, чтобы в образной форме донести до персонала ценности предприятия.
Приведение мифологии в движение, превращение ее в факт социального общения
осуществляется в виде обрядов и ритуалов (торжественных собраний, обрядов
посвящения и проводов, изменения статуса индивида, совместных обедов). Их цель:
формирование чувства «мы» – социально-психологического механизма идентичности
работников с предприятием, чувство сплоченности и гордости за свою
принадлежность к данному предприятию. К знаково-символической системе культуры
предприятия относятся стиль одежды, знаки отличия и статуса, награды. Все это
является совокупностью средств внеэкономического
стимулирования эффективной деятельности предприятия, которое является
краеугольным камнем гуманистического подхода.
Определили, каков стиль управления
вашей организацией? Теперь определите, какой коллектив сложился в настоящее
время. Дадим классификацию по степени его сплоченности – одному из многих, но
весьма важному при этом параметру.
Представим себе шкалу, на одном
конце которой диффузный (разобщенный,
практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свои обязанности
механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во
взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству.
При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить
семьями – но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом
заключается в его сплочении, в объяснении общих целей, задач, налаживании
внутренней коммуникации.
На другом конце шкалы «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами,
начальник – «отец родной», который может запросто, по-свойски дать подзатыльник
или погладить по головке. Никто не проявляет
-147-
никакой самостоятельности, с ним не
посоветовавшись. Корпоративная религия на высоте!
Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми
коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются
в фамильярность и «семейственность». Вот к такому коллективу мы и должны
стремиться! Начинать следует, возможно, с переосмысления собственного отношения
к подчиненным. Вот что говорит директор по персоналу розничной сети «Пятерочка»
Е. Лабзина: «Например, грузчики для нас – это очень важная категория персонала,
потому что эта позиция подразумевает большое количество различных функций.
Грузчик в нашем магазине – это и мерчендайзер, и в какой-то степени
продавец-консультант. Это почти кладовщик – потому что он и раскладывает товар
на полки и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник – он
предотвращает воровство. Эта профессия подразумевает под собой не только
простую функцию "взял и отнес" как раньше, теперь это универсальный
сотрудник магазина». Пожалуй, такому отношению к простому грузчику может
позавидовать иной менеджер, работающий в крупной компании!
Если вы отвечаете:
«повышения зарплаты», вы в корне не правы. Как говорят эксперты, если вы
платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы
платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То
есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой
нормальный человек понимает, что его оплата – в идеале – зависит от его работы,
вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и
вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только
материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег),
так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот
важнейшая мотивация к активному участию в делах организации.
Соответственно, нужно обращать внимание на следующие
основные параметры:
·
соответствие
работы характеру сотрудника;
-148-
·
комфорт
на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной
надбавкой;
·
чувство
ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже
не слишком значимым на первый взгляд;
·
уверенность
работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других,
может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и
расстановку персонала.
Что же касается
зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая
складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в
прибылях.
Еще раз повторим главный принцип
внутрифирменной коммуникационной политики: основой для персонала должен стать
материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То
есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с
другими ее составляющими: финансовой, управленческой и др.
Существует еще одна, специальная классификация
коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.
Это коллективы, которые «ниже» организации, когда сотрудники в
силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии
адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь
занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть персонала к этому
просто не готова, не хватает образования и опыта. Другой части хорошо и так –
она приработалась, знает свой круг обязанностей, нового не хочет. Третья группа
просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки.
Как видите, увольнять никого не надо – надо мотивировать первую группу повысить
квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу убедить, что
новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама
«нормализуется».
Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в
силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто
зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России,
где в бизнес (на разные его уровни) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и
т.п., такая ситуация не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека
(о чем будет сказано ниже) материальное начало далеко не единственное и не
самое определяющее. Выход один – проводить разъяснительную работу, пытаться
убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте (нечто подобное
пыталась делать и
-149-
советская пропаганда в отношении
рабочих, но, как правило, не очень успешно). Другой вариант – нагружать
сотрудников действительно заданиями менеджерского уровня.
Конечно, многое зависит даже не от
региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже
говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в
японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый
организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные
решения. Это соответствует национальному характеру, в котором ведущая черта –
коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на
коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый
труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет
работнику, что его благосостояние зависит от благополучия компании, от гармонии
труда и капитала.
Конечно, ведущая черта российского национального
характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении
службами связей с общественностью внутренней политики. Специфика российского
менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Д.
Иванова, находит выражение в ряде следующих особенностей «иррационального»
поведения.
1. Наши
люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела,
когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс
душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его
рутины
2. Наши
люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на
работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе.
3. Наши
люди лишены способности рассматривать инструментальные
ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они
способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в
непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»
Следовательно,
«вахтовый метод», авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта),
мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общением и свободным временем – все это
не «патологические» отклонения «российских условий», а органичные формы
трудовых отношений по-российски, столь активно обсуждаемого сегодня
«менеджмента по-русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь,
платят мало, но
-150-
зато какой коллектив! Какое у нас всех
взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно воспринимать
последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения
о продолжении/прекращении работы.
Но конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех
черт «российского профессионала». Немало у нас, особенно среди молодежи, тех,
кто мотивирован, прежде всего, карьерным ростом. Но заметьте, зачастую мотивирован как-то по-русски – отнюдь не только
материальными делами, а какой-то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с
одним из наших соотечественников (взято из журнала «Огонек»).
«Мне нравится ощущать себя
профессионалом. И нравится, что в фирме ценят мой профессионализм, – рассказывает
менеджер по закупкам крупной торговой компании Сергей Л. – Карьера – это драйв.
Это наркотик. Это высшая степень самоуважения. И гордость. Вот что такое
карьера. Когда втягиваешься в эту гонку, то кажется: ничего важнее и интереснее
в жизни нет. И я готов отдать работе 24 часа в сутки. Без карьеры – это все
равно, что жизнь без любви».
Из всего вышесказанного становится
ясно, что одна из важнейших задач специалистов PR – лучше информировать
работников о делах своей организации и помогать им доводить
свое мнение до руководства, т.е. устанавливать двустороннее коммуникационное
движение. Одним сотрудникам это дает чувство защищенности, другим – уверенность
в собственном карьерном росте. Но мы должны помнить, что PR-служба, не занимает позицию ни начальников,
ни подчиненных, но всегда стоит между, гармонизируя эти отношения. (Между
прочим, узкое место корпоративной коммуникации – это середина иерархической
лестницы. Менеджеры среднего звена гораздо чаще, чем топ-менеджеры и рядовые
работники, тормозят коммуникационные процессы!)
5.4. Чем
занята PR-служба внутри корпорации
Итак, PR-служба внутри организации
занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, как раз и
складывающихся в упомянутую не раз внутрикорпоративную коммуникационную
политику.
-151-
Такая политика предусматривает, в
частности, следующее:
·
объединение
персонала на основе индивидуальных целей (зарплата, рост по службе с
приобретением статуса и т.п.) для достижения общей цели (прибыль и процветание
организации);
·
создание
идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
·
установление
взаимопонимания между руководством и персоналом;
·
создание
единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
·
поддержание
высокого профессионализма;
·
контроль
за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального
климата.
Сформулируем же типовые заботы внутрикорпоративного PR. Это:
·
ознакомление
служащих с целями, задачами и планами организации;
·
информирование
их о проблемах, действиях и результатах;
·
консультации
со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов (при
этом вам должны доверять больше, чем начальнику, отсюда и совет не занимать ничью
сторону!);
·
стимулирование
постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с
подчиненными;
·
оперативное
информирование о наиболее важных делах и решениях;
·
установление
духа творчества и новаторства.
Все это должно
осуществляться через имеющиеся каналы внутрифирменной коммуникации, а также
через те каналы, которые мы сочтем нужным «проложить» в организации. Как может
циркулировать информация внутри фирмы, будь то небольшой продуктовый магазин
или крупный банк?
Формальные каналы:
·
от
главы фирмы на общих собраниях и личных встречах;
·
через
руководителей подразделений;
·
через
непосредственного руководителя;
·
внутренняя
газета;
·
общая
доска объявлений;
·
доски
объявлений по отделам.
-152-
Неформальные каналы;
·
через
коллег;
·
через
случайные внефирменные контакты с «осведомленными» людьми (типа «знаю я тёщу
вашего босса, так она мне рассказала...).
Существует очень простое правило: чем меньше загружены формальные каналы, тем
больше информации уходит через каналы неформальные, слабо поддающиеся
регулированию. Продолжение знаете и сами: в таких каналах циркулирует чаще
всего информация негативная: об увольнениях, ужесточении рабочего режима и пр.
Из этого есть только один выход: использовать формальные каналы на все сто!
Причем, говоря каламбуром, делать это неформально, с креативом и душой.
Вот пример из разряда «мечта пиарщика», приводимый в
книге одного из американских профессионалов в этой отрасли О. Баскина.
«Как только я (в самолете) сел
на свое место, небрежно бросил парню, сидящему рядом, что-то о растущей
стоимости билетов. Но он неожиданно отнесся к моему замечанию как к очень
важному.
– Вы знаете, почему билет стоит
столько? – спросил он.
– Нет, и меня, честно говоря,
это не волнует.
– Да, но должно, – сказал он. –
Потому что вы платите за безопасность, комфорт и удобство.
Да, и теперь я знаю. Этот
парень говорил о цене ковра на полу и о том, почему же он такого типа. Он
объяснил конструкцию сиденья подо мной, он говорил о персонале поддержки на
земле и в воздухе и, конечно, о затратах на реактивное топливо. В конце концов,
я его остановил.
– Я знаю президента и некоторых
вице-президентов "Дельты Эйр-лайнз". Вы, наверное, тоже
вице-президент?
– Нет, – ответил он. – Я
работаю в отделе обивок для авиакресел.
– Но как вы знаете столько о
"Дельте"?
– Компания держит с нами
связь».
Что ж, к этому надо
стремиться, а для начала дадим несколько простейших советов о том, как
устанавливать нормальную внутрифирменную коммуникацию, загружая по полной названные
каналы, т.е. «держать связь».
Повесьте на видное место доску объявлений и постоянно
обновляйте ее. Этим местом должен быть не директорский предбанник, но
действительно посещаемая коллективом точка офисного пространства, например
«пятачок» перед корпоративным кафетерием или буфетом. И содержание информации,
размещаемой здесь, никак не
-153-
должно сводиться к официозу!
Вроде бы мелочь, но доска объявлений
придаст приказам, распоряжениям и другим видам управленческой документации
оттенок неформального обращения: во всяком случае, уровень официального
«указания свыше» снижается уже тем обстоятельством, что на той же самой доске
рядом с последним приказом вполне может разместиться объявление клуба по
интересам или даже объявление типа «отдам в хорошие руки котят» (конечно,
желательно при этом, чтобы доска объявлений все-таки делилась на тематические
разделы-сектора!).
Между прочим, замечено: хочешь
узнать коллектив – взгляни на доску объявлений. Эксперты считают, что доска
объявлений точно моделирует специфику корпоративного общения данного
коллектива: сам набор объявлений, их тематика, периодичность, дизайн четко
определяют круг вопросов, выносимых руководством для спешного информирования. В
то же время ответственные объявления показывают, насколько эффективна обратная
связь взаимодействия управленцев и управляемых.
Достоинство доски объявлений –
оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень
персонализации обращения. Дух корпоративного единства особенно поддерживают и
(создают!) поздравления от имени руководства, соболезнования, объявления о
корпоративных акциях и пр.
Если есть возможность, устройте
доску объявлений на внутрикорпоративном сайте, куда доступ должны иметь все
сотрудники фирмы (это очень важное условие!). Электронная доска объявлений,
помимо повышенной интерактивности, позволяет еще и привлечь внимание
сотрудников к важным документам типа нормативов и инструкций, которые на
обычную доску и не повесишь. О внутрикорпоративном сайте подробнее читайте в
следующей главке.
Регулярно устраивайте личные встречи руководства с рядовыми
сотрудниками. Такие
встречи, дающие информацию «из первых рук», по данным экспертов, наиболее
высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой
информации. Служащий чувствует свою приобщенность к
выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.
Барбара Джи в своей книге «Имидж фирмы» отмечает и
важность эмоциональной связи таких встреч, которая помогает руководителю
расположить к себе сотрудника, а значит, в будущем не так остро воспринимать
непопулярные меры.
-154-
Поводом для таких
встреч может быть что угодно – от дня рождения фирмы до Нового года (конечно,
не надо частить, а то сотрудники подумают, что вам больше делать нечего, чем
рассказывать им о компании, – ею же еще и руководить надо!). Подчеркнем: к
обычному приему по личным вопросам это отношения не имеет. На прием к директору
идет сотрудник, тут – наоборот, директор идет к сотрудникам, сразу ко многим, и
говорит с ними не о личных делах, но о том, что волнует организацию.
Однако не стоит забывать, что такие
встречи-собрания легко могут превратиться в фарс! Тем более это касается
сотрудников старшего и среднего поколения, которые помнят всю тягомотину партийных
и профсоюзных бдений. Тем более в случае, если служащих вынуждают посещать
такие собрания и отсиживать на них до конца. Помните, что главная цель встреч –
способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими – сразу же
терпит фиаско, превращаясь в свою противоположность, как только предполагаемый
диалог перерастает в монолог, естественно, директорский. Записки, передаваемые
на трибуну, предварительно проверяются на предмет содержания и, случается, на
предмет почерка, чтобы отыскать автора каверзного вопроса... Так что вместо
гармонизации отношений мы получаем «двухчасовки ненависти» по отношению к
руководству.
Чтобы этот способ коммуникаций стал
эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно
являться на собрания заранее и «смешиваться с толпой» на этих встречах, вступая
в диалог еще до выхода на сцену (это дает служащим ощущение участия),
предложить вопросы подавать в заранее напечатанной форме и вообще
приготовленные заранее (чтобы соблюсти демонстративную анонимность), постоянно
вовлекать аудиторию в диалог... И не затягивать, укладываясь в полчаса-час!
Полезный вариант прямых контактов с
руководством – постоянный «Директорский форум» на внутрикорпоративном сайте.
Причем ответы могут делаться доступными для всех, или автор вопроса может
приглашаться на индивидуальное собеседование, смотря о чем речь. Конечно, одно
может дополнять другое, например ежемесячные встречи с персоналом и ежедневный
форум. Сюда же можно адресовать свои жалобы, предложения, замечания и т.п.
А вот от реальной, оффлайновой «книги жалоб и предложений» или от «ящика предложений»
(действительно ящика, куда сотрудникам можно сбрасывать листочки с
распечатанными жалобами, просьбами и т.п.) эксперты сегодня советуют
отказаться. Причина состоит в том, что предложения работников, опущенные в
ящик, просто не
-155-
находят ответа в силу того, что их приходит очень много и
ответить на все практически невозможно, или же руководство относится формально
к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не
заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это
не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными
предложениями, а награду получает один, что порождает обиду и возмущение остальных.
Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое
собственное, отказываясь выплачивать награду его настоящему автору. Как вариант
– можно инициировать групповые предложения (различных отделов, подразделений и
т.п.), что упрощает процедуру ответов и не позволяет руководству замолчать
предложения.
5.5.
Корпоративные издания: от «многотиражки» к сайту
Ежели кто не помнит, то многотиражками,
будто в насмешку, назывались заводские, институтские и т.п. газеты, выходившие
обычно на четырех полосах и наполненные по советским временам официозной и
статистической информацией. Но были там и поздравления сотрудникам, и
развлекательная страничка с анекдотами (это уже в годы перестройки), и кроссворды,
и маленькие перепечатки под рубрикой «Это интересно» и т.п. Конечно, в годы
раннего капитализма от таких газет как от обузы акционирующиеся предприятия
избавлялись. Ну а во вновь созданных компаниях многотиражек и в помине не было.
И только сейчас к ним возвращаются, причем происходит это стремительно! Поняли,
поняли руководители, что своя газета есть мощный инструмент взаимодействия с
коллективом!
В Великобритании издается свыше 1800
корпоративных газет общим тиражом более 23 млн. экземпляров и общей стоимостью
около £15 млн. В США, как полагают, существует 10 тыс. внутренних газет с
тиражом 300 млн. экземпляров, в Японии 3 тыс. таких газет, во Франции – 700.
Стали возвращаться многотиражки и в наши организации. Между прочим, исследователи
относят появление таких изданий аж к 1830-м гг.!
Обычно корпоративную газету
определяют сегодня как некоммерческое издание (не вздумайте продавать новости
своей корпорации собственным сотрудникам за деньги!), выпускаемое организацией
для поддержания контакта с сотрудниками (хотя по каналам вторичной
коммуникации, а проще говоря, через родных, друзей и т.п.,
-156-
многотиражки вступают в контакт и с
широкой общественностью за пределами организации).
Многотиражки настолько сильно
различаются размерами, стилем, шрифтами, форматом, что говорить о них как о
типе издания можно только исходя из общей направленности. Выглядит ли ваша
газета как «районка» советских времен или как глянцевый еженедельник, её
главными задачами являются создание в коллективе чувства сплоченности,
укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение
работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к
делам фирмы и т.п. Но увы, если газета будет заниматься только этим, она будет
скучной, как бы оригинально ни подавались материалы. Поэтому в газете должны
быть статьи и на более общие темы, следует более полно освещать жизнь
сотрудников за пределами организации, их достижения в спорте, их хобби. Почему
бы вам не организовать фотоконкурс на самую большую тыкву, выращенную на дачном
участке?
Однако, конечно, тыквы в корпоративных изданиях
находятся в загоне. Рейтинг наиболее распространенных тем западных
корпоративных изданий выглядит так.
1.
Цели,
задачи и принципы корпорации. Приказы и распоряжения руководства с
комментариями и разъяснениями. Информация и развенчание слухов о высшем
руководстве.
2.
Структурные
перестройки (реорганизация) корпорации.
3.
Модернизация
оборудования.
4.
Переход
на выпуск новой продукции.
5.
Финансовые
успехи (прибыль, убытки).
6.
Вакансии,
увольнения, назначения.
7.
Рост
зарплаты.
8.
Изменение
внутреннего распорядка. Условия труда.
9.
Возможное
сокращение штатов, его масштабы и последствия. 10. Переподготовка кадров.
Соответственно, в западных корпоративных
изданиях никогда не публикуется информация о профсоюзном движении, трудностях
на предприятии и отрасли в целом, забастовках и конфликтах – где бы они ни
происходили, хоть и у главных конкурентов.
Если рассматривать содержание в процентном отношении,
то, по совету экспертов, блоки должны выглядеть так: 50% – информация об
организации с точки зрения её настоящего и будущего, финансовых и прочих
перспектив; 30% –
-157-
информация о положении сотрудников:
льготы, премии, условия труда и т.п.; 20% – то самое «развлекательное разное».
Важным условием корпоративного
издания являются легкость чтения и понятность содержания. Не будем забывать,
что мы имеем дело, не с агитационным листком! Поэтому наша аудитория не должна
тратить ни малейших усилий на понимание того, о чем ей говорит, скажем,
руководитель в своем обращении: «Ударим производительностью труда по
конкурентам!».
Помимо газет принято задействовать
для внутрикорпоративной коммуникации и «свое» телевидение, радио. Особенно
характерно это для крупных промышленных организаций и компаний, филиалы которых
разбросаны по большой территории: услышать голос «большой земли» или даже
увидеть руководителя лично, хоть и на экране, для них большое дело!
Отдельно следует сказать о таком
перспективном коммуникационном ядре, как внутрикорпоративный сайт (его нужно
отличать от просто корпоративного, предназначенного
для широкой общественности, – о таких сайтах пойдет речь в главе, посвященной
Интернету). Внутрикорпоративный сайт сочетает все достоинства многотиражек с
такой важной вещью, как интерактивность. По сути, он и состоит из двух частей:
электронной доски объявлений и постоянно действующего форума (введение общения
в реальном времени, т.е. чата, все-таки представляется слишком
радикальным новшеством – иногда ведь и работать надо!). Кроме того,
возможно и наличие внутрикорпоративной электронной почты.
И еще об одной функции корпоративной периодики.
Помнится. В.И. Ленин говаривал, что газета, помимо всего прочего (т.е. агитации
и пропаганды), должна стать и коллективным организатором. Архиверно!
Что может быть организовано с помощью перечисленных СМИ? Соревнование между
сотрудниками и отделами! Именно корпоративные СМИ должны заниматься этим,
поддерживая постоянный интерес сотрудников, публикуя счастливые лица победителей.
А то, что соревнование (правда, несколько в иной, чем во времена Ленина,
несоциалистической форме) – очень важный элемент внутриорганизационной жизни,
признают сегодня многие эксперты. Обратившись к опыту той же «Пятерочки», мы
узнаем вот что.
Ежемесячно в компании
проводится конкурс «Лучший сотрудник магазина». Коллектив каждого из магазинов
выбирает лучшего сотрудника. Критерии следующие: насколько сотрудник успешно
выполнил профессиональные задачи, поставленные перед ним; помогал ли он другим
членам коллектива; является ли он проводником внутренней культуры компании,
помогает ли в обучении новеньких сотрудников. А раз в год те сотрудники,
которые чаще всего оказывались победителями, приглашаются на слет. Это
интересное и увлекательное мероприятие, направленное на то, чтобы сотрудники
могли порадоваться вместе с компанией своим успехам.
-158-
«Слет», как и другие мероприятия
разного масштаба, корпоративные СМИ должны освещать как самые главные события –
именно их, а не дни рождения босса, как часто бывает. Впрочем, и такой день
рождения может пойти на пользу.
5.6.
Корпоративные ритуалы; все, кроме жертвоприношения
Обычно, говоря о внутрикорпоративном
PR, особый акцент делают на разного рода мероприятиях – от упомянутого
массового и пафосного слета «передовиков» до скромного «корпоративного
пикника». Расскажем о них и мы, однако начнем с другого.
С того, что является идеологией корпорации, или корпоративной религией.
Если не вдаваться в подробности, то
корпоративная религия – это сумма представлений, существующих у коллектива,
делающая работу людей в данной организации оправданной и даже привлекательной
для них самих. Выше мы говорили о материальных и нематериальных стимулах, но
тут суть не в них. Как и любая религия, корпоративная держится на
неосознаваемом, традиционном, том, без чего, кажется, уже нельзя обойтись.
«Уволился бы, да чего-то будет недоставать: то ли запаха в коридоре у
кафетерия, то ли разговоров в курилке, то ли улыбки секретарши босса. А в
сентябре опять будет день рождения фирмы, и мы поедем на шашлыки, как ездим
каждый год. А в декабре устроим, как всегда, корпоративный Новый год. Как
здорово там бывает! Да и вообще, устроено все как-то привычно...» – вот одна из
типичных мотиваций современного работника, особенно нашего, российского, для
которого, как уже было сказано, нематериальные факторы типа общения могут
превалировать над материальными. Как «нехорошо»,
«по-предательски» менять религию, точно так же нельзя изменять своей
корпорации.
Но все дело в том, что корпоративная религия сама по
себе не возникает. Она опирается на сумму ритуалов, в которые втягивается
каждый работник, принимая придуманное кем-то (т.е.
вами!) за изначально данное. Значит, нужно
-159-
вводить в практику работы с
коллективом целую систему ритуалов, которая со временем станет, возможно,
важнейшей привлекательной стороной для сотрудников организации.
Какие же ритуалы стоит завести у
себя в компании прежде всего (помня при этом, что их
укоренение – дело не одного года!)?
Начнем с интегрирующих ритуалов. Как пишет В. Климов, «с помощью
интегрирующих ритуалов, являющихся самыми распространенными, коллектив
периодически обновляет и утверждает себя, свое единство» (Ритуал и
внутрикорпоративный PR // Петербургская школа PR: от теории к практике. – СПб.,
2004). Это конференции, семинары, деловые игры, совместные тренинги,
корпоративные вечеринки и т.п. Задача таких ритуалов состоит, в частности, в
том, чтобы разом обозреть все устройство организации и убедиться, что на каждом
уровне работают приличные, ответственные люди, а значит, на них можно
положиться. Директор или его зам, ранее бывший частью неопределенной
«начальственной» сферы, оказываются такими же частями единой организации, как и
ты сам. И это очень впечатляет и сплачивает!
Воспроизводящие ритуалы направлены на «оживление» традиций, норм, ценностей
организации. Задача таких ритуалов – избежать «омертвления», формализации
законов корпорации. В общем, уйти от тягомотины собраний «для галочки»,
проводимых в советские времена. И если ваш руководитель выходит общаться с
сотрудниками, как мы советовали, то это общение должно быть действительно по
существу, возможно, полностью спонтанным, возможно, более отрепетированным, но
всегда заинтересованным. То же касается ежегодных отчетов – это традиция, когда
хотя бы раз в году вышестоящий начальник докладывает о делах компании всем
сотрудникам. Но эта традиция мертва, если доклад делается «ни о чем». Иногда в
«освежении» нуждаются, впрочем, и выезды на шашлыки. Нужно не упустить
критический момент, когда живое становится мертвым. Потом будет куда сложнее.
Психотерапевтические
ритуалы направлены
на создание комфортных условий для совместной работы. С одной стороны, это
могут быть приемы психологической разгрузки от простейших тренингов до
«пятиминуток ненависти», когда все сотрудники говорят о других (а лучше о
начальстве) все, что думают. Понятно, что проводить такое нужно под контролем
опытнейших психологов-практиков! С другой стороны, к таким ритуалам можно
отнести традицию «посвящения в...» – менеджеры, продавцы, грузчики и т.п.
Сначала новичка пугают и дразнят, чтобы потом
-160-
обернуться к нему самой лучшей стороной.
Все, испытания пройдены, и теперь ты один из нас, тебе будет работать комфортно
– вот смысл этого ритуала.
Ритуалы поощрения сводятся к символическому награждению лучших работников вниманием и
уважением коллектива. Конечно, директор может просто прилюдно обнять (пожать
руку) передовику и поблагодарить его, но можно все устроить и куда креативнее.
Например, лучший менеджер отдела каждый месяц получает «сто поцелуев» самых
привлекательных сотрудниц.
Ритуалы порицания – то же самое, но со знаком минус. Провинившийся должен осознавать, что
своим поведением не столько нанес урон финансовому благополучию фирмы, сколько
оскорбил своих товарищей. Но конечно, с этим лучше не пережимать, а то в
Японии, где ритуальная сторона корпоративного устройства очень сильна,
случаются и самоубийства «корпоративных грешников»...
В общем, ритуалы важны и интересны, но не дай бог
заниматься ритуалами для ритуалов! Тогда, в конце концов, до каждого из
сотрудников дойдет, что корпоративная религия – всего лишь «опиум для народа»...
Далее мы рассмотрим те
меры нематериального (в основном), но и материального, если оно связано с
внутрикорпоративной политикой, поощрения сотрудников.
По мнению экспертов, надежным
«крючком» для сотрудника компании становится возможность обучаться за ее счет. Нормальной мировой практикой
считается тратить на обучение специалистов 7% фонда заработной платы.
Компаниям, недавно появившимся на рынке, обучение сотрудников обходится дороже.
Образовательные программы российских компаний делятся
на обязательные и развивающие. К первым относят так
называемые курсы молодого бойца – адаптационные занятия продолжительностью
1,5–3 месяца, которые проходит каждый новый сотрудник многих компаний. Курсы,
повышающие квалификацию сотрудника, более разнообразны. По мнению экспертов,
российские фирмы предпочитают обучать своих сотрудников без отрыва от
производства. Причем дело не только в желании
сократить расходы. Просто качество внешних предложений не всегда устраивает
руководство компаний. Лучшие тренинговые мастера, как считается, работают в
департаментах по
-161-
развитию персонала крупных
предприятий.
На базе многих крупных российских
компаний действуют корпоративные университеты, учебные программы которых
учитывают специфику профильного бизнеса. Меньшие фирмы заключают договоры с
крупными вузами, но и в этом случае программы формируются совместно. Лекции
сотрудникам, направляемым на обучение, читают и вузовские профессора, и ведущие
специалисты производств.
По популярности корпоративные
университеты не уступают ведущим вузам страны. В прошлом году конкурс в «Би Лайн университет» превысил
четыре человека на место. Мотивация студентов в этом случае очевидна – обучение
напрямую связано с карьерным ростом.
По словам руководителя отдела по
работе с персоналом компании «Тройка Диалог» С. Ибадова,
планы обучения сотрудников компании формируются по результатам ежегодной оценки
персонала по специальной методике «360 градусов». Компания опрашивает каждого
сотрудника, его руководителей, подчиненных и коллег. «Нам важно понять не
только то, чему надо обучить сотрудника, но и адекватно ли он себя оценивает.
Потом мы формируем планы обучения для специалистов разных уровней», – поясняет Ибадов. Спектр образовательных услуг, предлагаемых
компанией, довольно широк. Самыми распространенными становятся
внутрикорпоративные семинары, которые проводят ведущие специалисты фирмы.
«Тройка» нередко пользуется услугами внешних тренинговых компаний, причем
наиболее эффективными оказываются курсы, подготовленные профессорами западных
университетов специально для «Тройки». «В прошлом году наши сотрудники
прослушали трехдневный курс по переговорам, прочитанный профессором французской
бизнес-школы "Insead" И. Дериксом, настоящим
гуру в этой области», – с гордостью сообщает Ибадов.
Такие курсы обходятся компании в десятки тысяч долларов, но обученный
специалист способен заработать для фирмы сотни тысяч.
Для менеджеров высшего звена ввиду
их особой занятости разрабатываются индивидуальные графики обучения. Компания
может закупить образовательный пакет для самостоятельного обучения менеджера
(обычно обходится в десятки тысяч долларов), а может отправить его в зарубежную
командировку для получения степени executive MBA.
Подобная практика существует в «Северстали». По
словам директора корпоративного университета компании Д. Афанасьева, для
получения МВА за рубеж ежегодно направляется около 30 сотрудников предприятия.
Стоимость
-162-
экзаменов (около $1,5 тыс. на абитуриента)
оплачивает компания. При внедрении новых форм ведения бизнеса менеджеры высшего
звена посещают и профильные международные конференции.
За восемь месяцев на подготовку 20
специалистов по программе «Будущие лидеры Группы "Северсталь"»
компания расходует $100 тыс. Это все равно, как если бы каждому из молодых
сотрудников восемь месяцев платили бы ежемесячную премию в $600. Но сотрудников
такая прибавка не удержала бы. Так что экономить на резервистах не принято –
компании называют подобные траты инвестициями в будущее.
Для сотрудников среднего и низшего
звена главным направлением обучения становится своеобразное повышение
квалификации, связанное с расширением спектра услуг, предоставляемых компанией.
Конечно, оценить экономическую эффективность затрат
на обучение довольно проблематично. Практически невозможно просчитать, какой из
факторов при получении особенно высоких прибылей играет более важную роль –
грамотный тренинг сотрудников или благоприятная макроэкономическая конъюнктура.
Большинство компаний поэтому формирует бюджет
обучения, исходя из появляющихся у них потребностей: перспектив выхода на новые
рынки, заключения договоров с западными партнерами и т.п. Поэтому следует
считать, что главный итог всех программ по обучению и переподготовке –
повышение лояльности персонала.
Мы не будем подробно расписывать достоинства так называемого социального (или
компенсационного) пакета, которым заманивают многие работодатели. В конце
концов, он во многом зависит от их финансовых возможностей, а в целом
определяется действующим законодательством (кстати, мы надеемся, вы уже
выводите зарплату сотрудников из тени?). Поговорим о дополнительных мерах
поощрения, которые вполне по силам многим компаниям.
Так, «Мегафон-Москва» обеспечивает
своих сотрудников корпоративными скидками для занятий фитнесом. Причем, как
подсчитали в компании, количество уходов на больничный
за два года договора с фитнес-центром сократилось в полтора раза.
Вообще для рабочих выгоднее развивать
санаторно-профилакторную базу, для служащих основные затраты по оздоровлению
лучше перенести на страхование. В западных компаниях удерживать персонал
принято и более
-163-
специфичными методами. К примеру, в
одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких
детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было
перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в
течение рабочего дня. Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные
ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим
сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.
По оценкам западных аналитиков,
вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%,
позволяя фирме сократить связанные с этим расходы на миллионы долларов. На
российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает
практика, достаточно эффективен.
Так, в «НорНикеле»
предусмотрены доплаты наставникам – опытным рабочим, преподающим новичкам в
«Академии наставничества», созданной на предприятии. Наставничество означает не
только доплаты к окладу (до 10%), но и регулярные премии.
В компаниях, работающих на рынке
услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны –
от помещения фотографии отличившегося сотрудника на доску почета (опыт McDonald's) до
торжественного чествования с вручением ценных подарков на ежегодных
корпоративных мероприятиях (например, российское отделение компании IBM оплачивает путевку в «экзотическую
страну»).
Таким образом, получив предложение
уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник сто раз подумает, потому что,
уволившись в ноябре, например, лишится практически заработанного уже бонуса по
итогам года, или потому, что увлекся азартом капиталистического соревнования,
или потому, что можно заработать пожизненную пенсию. К тому же компании
выгоднее платить работнику премию в конце года, а не повышенную зарплату каждый
месяц, потому что тогда целый год прибыль компании приносит не только
сотрудник, но и заработанные им и задержанные до декабря деньги.
В Соединенных Штатах все еще интереснее. С учетом
того что нынешний американский бизнес – это, как правило, 10–12-часовой рабочий
день с одним выходным (если ты, разумеется, хочешь получить не стандартную
зарплату, а приличное вознаграждение), то задача любой компании
и её административного аппарата – сделать все
-164-
максимально возможное, чтобы
работник как можно дольше проводил время именно на работе, а не вне её.
Соответственно, компания, намеренная использовать своего сотрудника «по полной
программе», старается по максимуму снять с него остальные проблемы.
Особенно оригинально в этом плане
работает компания из Далласа под названием «Техас Инструментс». Руководство
берет на себя абсолютно все – начиная от заказа корпоративных обедов и кончая
организацией учебы детей, свадебных путешествий, покупки дома, аренды машины и
даже встреч-проводов родственников в аэропорту. Вечером работник компании
просто подает заявку в специальный отдел со своими пожеланиями на завтра, и уже
с утра все «заказы» сотрудника будут выполняться.
Сидя на своем рабочем месте,
сотрудник «Техас Инструментс» может узнать, куплены ли для его семьи продукты,
получил ли он ответ от адвоката по поводу процесса об аварии своей автомашины,
с помощью специальной службы заказать ужин в ресторане на предстоящую субботу,
заправить автомобиль (в течение дня на это у него самого просто нет времени), а
также узнать об имеющихся вакансиях в частные школы для своего ребенка (это
сделает по Интернету опять-таки специально подготовленный сотрудник фирмы,
чтобы снять подобные хлопоты с более ценного для компании
специалиста-компьютерщика).
Знаменитая аудиторская фирма «Делуат
и Туш» пошла в плане привлечения льготами и привилегиями своих сотрудников еще
дальше: почти весь персонал имеет существенные скидки при заказе любых услуг –
от химчистки до круизов по Карибам в системе Интернет, если это делается через
отдел информационного обеспечения самой компании.
А когда дело доходит до национальной болезни
американцев (но только ли американцев?) под названием шоппинг, то тут
преимущества имеют те фирмы, у которых организация «покупательского досуга»
поставлена лучше, чем у конкурентов. Особенно популярны такие компании у
женщин, причем чем меньше они бегают по «электронным магазинам» в Сети и чем
больше при этом делают вполне конкретных покупок, тем
выше котируется престиж самой фирмы. Поэтому в так называемой Силиконовой
Долине в Калифорнии, где сконцентрировано более 60% всех производителей
компьютеров США, практически каждая контора имеет в своем штате своего рода
«отдел магазинного сервиса», который помогает работникам отовариваться, не
отходя от рабочего места.
-165-
В целом же сегодня в
Америке различные льготы и привилегии являются чуть ли
не главным мерилом привлекательности той или иной компании при поиске работы
потенциальным соискателем. И чем больше у фирмы возможностей к организации
присмотра за грудным малышом или моментального бронирования отеля во
французской Ривьере, тем больше шансов, что именно ее и выберет очередной
вундеркинд от Интернета или компьютерных схем...
Скажем для ясности – мы не призываем догнать и
перегнать Америку. Но использовать кое-что из тамошнего опыта, несомненно,
имеет смысл.
5.9.
Мероприятия для сотрудников
Типовые мероприятия
внутрикорпоративного PR обычно делят на следующие группы.
1. Различные формы официального внутрикорпоративного общения. Например, регулярное обращение
руководства к своим подчиненным с разъяснением текущей ситуации и перспектив
организации; торжественное подведение итогов года (месяца, квартала и т.п.) в
форме коллективных заседаний (имеющих нередко продолжение в «неформальной
обстановке», но об этом ниже); внутрикорпоративные средства коммуникации – от
стенгазет до хорошо известных по старым советским временам производственных
газет-«многотиражек»; само создание обстановки открытости, когда подчиненный не
боится директорского кабинета более всего на свете, а знает, что в определенные
дни и часы может обратиться к руководителю «напрямую» (конечно, это должно быть
скорее исключением, чем правилом, – все же производственной иерархии никто не
отменял).
2. Различные формы неофициального общения. Прежде всего, это корпоративные
праздники в различных формах – от «всекорпоративных» гуляний до скромных
«корпоративных пикников». Впрочем, как говорят отечественные специалисты, в
рамках «менеджмента по-русски» пикники иной раз выливаются в нечто такое, что
бывает стыдно вспоминать наутро...
Главное во всех этих мероприятиях –
четко обозначать их цель (стратегическую) сплочение коллектива, причем не на
негативной основе (все одинаково не любят начальство), но на позитивной – все
верят в победу организации над конкурентами и личную для себя выгоду от этого.
Также следует четко ставить цели и задачи тактические, т.е.,
-166-
организовывая любое мероприятие,
спрашивать себя – чего мы хотим этим добиться? – и проверять себя – удалось ли
это? Столь распространенные варианты типа «расслабимся, соберемся, выпьем,
пообщаемся» приносят больше вреда, чем пользы!
И помните, кстати, что любовь к
начальству можно воспитать далеко не
у каждого коллектива, но у каждого коллектива такую любовь можно заслужить. Продуманной и
целенаправленной системой мероприятий в том числе.
Согласно опросу, проведенному одним
из российских маркетинговых агентств, 75% компаний, принимавших участие в исследовании,
имеют регламентированную (открытую) систему мотивации сотрудников. Чем крупнее
фирма, тем выше вероятность существования такой системы. Среди компаний с
численностью сотрудников от 300 человек система мотивации сотрудников есть у
83% организаций. Несколько меньшее число компаний имеет в годовом бюджете
отдельную статью расходов на мотивацию персонала. Только 57% респондентов
отметили существование такой позиции в бюджете своей фирмы.
При чем тут, казалось бы, мероприятия? Ведь
основные направления мотивации персонала мы рассмотрели в предыдущей главке. Но
дело в том, что большинство исследованных
компаний в качестве средств нематериальной мотивации используют именно
корпоративные мероприятия для сотрудников (94% опрошенных организаций) и
обучение персонала (70% опрошенных). При этом если корпоративные мероприятия
устраиваются в компаниях чаще, чем обучение сотрудников, то эффективность этих
методов нематериальной мотивации оценивается примерно одинаково. Корпоративные
мероприятия считают эффективными 53% респондентов, обучение – 55%.
Наиболее популярны корпоративные праздники, которые
включают: календарные праздники, день рождения компании, программы выходного
дня с выездом на природу, спортивные соревнования и др. 80% организаций,
принимавших участие в исследовании, проводят деловые мероприятия: конференции,
семинары, презентации или слеты дилеров. 80% опрошенных компаний осуществляют
обучение своих сотрудников. Мероприятия по «командообразованию» организуют
только в 33% компаний, однако эта тенденция, будучи сегодня модной, набирает
обороты (о системе team-building более подробно будет
сказано ниже).
-167-
Все же особенно серьезно влияют на
лояльность сотрудников компании корпоративные торжества – таково мнение многих
отечественных менеджеров но кадрам. Соответственно, таким мероприятиям следует
уделять особое внимание, проводя их с размахом и фантазией. Например, компания
«Норильский никель» в день своего рождения устраивает корпоративные забеги от
столицы Таймыра Дудинки до Норильска. В забеге со знаменами, факелами и майками
с логотипами компании участвует и топ-менеджмент.
Но необязательно тратить на такого рода акции много денег.
Многие корпоративные акции могут стоить недорого. Например, очень
незначительных затрат потребовал конкурс детского рисунка «Мои родители
работают на "НорНикеле"» (таким же образом
вы можете вписать сюда свою компанию). На «Норильском никеле»
все, включая торжественную церемонию награждения детей, обошлось компании в $60
тыс. (у вас все может обойтись и 60 тыс., а при меньших масштабах – даже 6 тыс.
руб.!). Эффект же таких акций неоценим, потому что многие придут целыми
семьями, чтобы посмотреть, как ребенок получит за нарисованного зайца
игрушечного медведя. А позитивные эмоции будут связаны с компанией,
которая этот праздник устроила. Иными словами, как отмечают эксперты, благодаря
корпоративным праздникам человек начинает работать не просто за деньги, но и
потому, что ему приятно получать в подарок медведей, бегать с факелами и вообще
работать с такими прекрасными людьми.
А компания «Мегафон-Москва» катает
своих сотрудников на пароходе и возит на пикники, называя это программами
лояльности и расходуя на это от 0,1% годового оборота. Сотрудников МТС возят
чартерными рейсами в Тунис. Персонал компании «Руст» – на Сардинию...
Но это отдых. А он, по мнению многих, сплачиванию
коллектива не способствует. То ли дело team-building,
т.е. занятия по сплочению коллектива,
когда менеджеров ради вырабатывания командного духа возят за город лазать по
скалам или карабкаться на деревья. Причем подсчитано, что, скажем, выезд в
Подмосковье для компании со штатом в 400 человек обходится от $20 до $100 тыс.
Это эквивалентно прибавке к месячному жалованью каждого работника $20. Но, как
считают столичные эксперты, такое мизерное (для Москвы, со своими регионами
сообразуйтесь дополнительно) повышение зарплаты многие сотрудники сочли бы
издевательством, а вот после корпоративных пикников руководители служб
персонала отмечают стабильный рост производительности труда.
-168-
Конечно, необходимо четко
осознавать задачи и цели такого тренинга, правильно понимать ситуацию, в
которой имеет смысл его проводить: например, когда заметно не ладится командное
взаимодействие в одном из подразделений компании или произошла массовая смена
или расширение коллектива. В профессиональной же эффективности подобным
тренингам многие эксперты отказывают, ибо сообща карабкаться по скалам (так
называемый веревочный курс) и обеспечивать динамику продаж – все-таки разные
вещи!
Имеется опыт проведения и более
сложных тренингов, т.е. сценарных
team-buildings (в их основе лежит длительная командная работа с общей
идеей, например игра типа «Миссия» по аналогии с компьютерной и т.п.).
Предназначены такие мероприятия в силу их сложности и затратности в основном
для топ-менеджмента. Отзывы на них, правда, оказываются диаметрально
противоположными: от восторженных воспоминаний о разгадке детективной истории
всем коллективом в течение долгого времени с полным вживанием в роли до
предупреждений об опасности сценарных тренингов и их несопоставимости с
менталитетом и реалиями ведения бизнеса в России.
Конечно, усложняющиеся формы командных мероприятий с
необходимостью ставят вопрос о привлечения сторонних профессионалов, тем более
что во многих крупных городах России появляются фирмы, предлагающие услуги по
проведению корпоративных «тусовок» разной сложности и
направленности (или специализированные подразделения туристических компаний).
Такой outsourcing имеет свои плюсы и минусы, однако, как считают практики, если
масштабы вашей организации не превзошли межрегиональные, справляться лучше
самим (возможно, с помощью привлеченных консультантов).
5.10. ...а
особенно пикники и праздники
На просторах
корпоративной России все еще наиболее популярными видами корпоративных
мероприятий являются пикники да праздники.
Характерно, что, согласно опросам, частота проведения
корпоративных праздников чаще всего находится в прямой зависимости от
общенациональных и местных праздников. Ежемесячные вечеринки в опрошенных
компаниях являются достаточной редкостью (1%), многие респонденты ответили, что
они отдыхают таким образом не более одного раза в
полгода (31%) и даже не белее одного раза в год (11%). Впрочем, были и ответы,
согласно которым
-169-
праздники в компании организуются
достаточно спонтанно, без привязки к какой бы то ни было периодичности, когда
возникает необходимость снять рабочее напряжение или просто пообщаться в
неформальной обстановке.
При этом характерно, что большинство корпоративных мероприятий
сегодня проводятся за пределами офисов компаний (78,1%), с таким же
времяпрепровождением связано и большинство пожеланий относительно будущих
вечеринок (82%). Традиционно популярностью пользуются городские кафе и
рестораны, загородные пансионаты и базы отдыха, а также выезды на природу.
Интересно, что 8% респондентов уже отмечали проведение праздников за пределами
России...
Но за границей ли или в пригородном
пансионате, а закономерности не меняются. «Лучшие развлечения – пряники да
печенья» – говорит пословица, но без организующего начала, без
«массовика-затейника» любое застолье, а тем более застолье на природе, рискует
вылиться в банальную пьянку. Обыкновенно заказчики
предъявляют к этой части пикника самые разные требования. Одни хотят сидеть за
столом и слушать, например, выступление Сюткина, другие – бегать по
пейнтбольному полю, отправляя в сторону противника тучи желатиновых шариков с
краской.
Эксперты подчеркивают, насколько важно при
организации пикника понимать цель мероприятия.
«Может быть, руководство
добивается лояльности сотрудников, а возможно, пикник организован для
формирования корпоративного духа. В последнем случае хороши спортивные
состязания, лучше с делением на команды. В таком случае заказываются майки
разных цветов, чтобы усилить элемент соперничества и подчеркнуть деление на
своих и чужих. Впрочем, у каждого события должна быть своя изюминка, поэтому
подход всегда индивидуальный».
При этом можно смело
утверждать, что программа пикника ограничена лишь фантазией организаторов да их
финансовыми возможностями. В набор развлечении могут входить концерт на
смонтированной сцене, фейерверк, гонки на гидроциклах, да мало ли что еще...
Вот описание, почерпнутое из
Интернета, одного из типичных корпоративных пикников,
который не сводится к банальным шашлыкам и при этом в меру затратен (для
крупной корпорации, более мелкие, соответственно, сообразуют свои расходы с
этим ориентиром).
«Ежегодное мероприятие было
организовано в живописном месте города Павловска – у бастиона императора Павла.
Корпоративный праздник был выдержан в стиле популярной передачи "Последний
герой". После официальной части и награждения лучших сотрудников гости
разделились на шесть команд для прохождения "проверки на
выживаемость". Командные игры, спортивные соревнования и конкурсы ведущего
(артист театра "Буфф") выявили сильнейшую команду и "последнего
героя" компании. Праздничный день завершился веселой дискотекой».
-170-
Как видим, здесь тоже использована
практика team-building, но в максимально мягкой форме.
Корпоративные праздники проводятся практически повсюду. Причем, согласно опросам,
уделяют этому событию особое внимание финансовые структуры. По мнению
психологов, это связано с тем, что работа в банковском секторе – одна из самых
стрессовых, а атмосфера как нигде консервативна. Впрочем, к концу года
значительно (почти на 55%) возрастает неудовлетворенность сотрудников своей
работой и своей компанией повсюду. Самые распространенные разговоры перед
новогодними праздниками: «Работы стишком много, начальство не ценит и
недоступно...». В то же время после корпоративных вечеринок эти настроения
исчезают, и работник уже не воспринимает свою деятельность в столь мрачных
тонах.
Отсюда вывод – корпоративные
праздники крайне полезно приурочивать к Новому году! Касается это и дня
рождения фирмы (тем более что чаще всего эта дата весьма размыта, ибо неясно,
что считать днем рождения: дату регистрации, дату первой сделки и т.п.).
Такое празднование приносит ощущение
команды, снимает многие накопившиеся рабочие вопросы во взаимоотношениях.
Однако, напоминаем, важно, чтобы такие вечеринки не превращались в банальные
застолья с неограниченным количеством напитков или, наоборот, в формальные
мероприятия.
Командный принцип окажется
действенным только в том случае, если работники банка будут вовлечены уже в
организацию самого мероприятия. Достигается это различными способами:
конкурсами, самодеятельными номерами, карнавальными костюмами и т.п.
Так, в Пробизнесбанке уже установилась традиция, что
новогоднее празднование проходит в течение нескольких дней с выездом за город
(например, два дня на бывшей даче Брежнева в Кунцеве).
Инициаторами и авторами новогодней программы выступают сами сотрудники. Они
пишут сценарии и придумывают номера для капустников, в форме которых и проходят
корпоративные вечеринки. Вылазки на природу имеют и еще одно очень важное
последствие – после первой же корпоративной вечерники на пленэре в банке
образовалось шесть семейных пар...
-171-
Вообще, место
проведения праздника имеет большое значение. Хорошо, если он пройдет в элитном,
закрытом и очень модном клубе. Вряд ли большинство сотрудников смогут побывать
в нем в другое время – тем интереснее им будет на корпоративном торжестве.
Вовлечение сотрудников в праздник
начинается задолго до его начала. Например, в Союзобщемашбанке проводятся
конкурсы «Мистер Банк», «Мисс Банк», «Самый обаятельный сотрудник». Работники
банка заранее высказывают свое мнение, а на празднике объявляются имена
победителей. А поскольку выбор нельзя заранее предсказать, то сотрудники с
нетерпением ждут результатов конкурса. Победители получают подарки, но главное
– осознание того, что они не просто хорошие работники, но и привлекательные
люди.
Неотъемлемой частью корпоративных праздников
становятся различные лотереи и конкурсы, целью которых опять же является
вовлечение в происходящее всех присутствующих. Просто зрителей, стоящих в
сторонке, быть не должно!
Резюме
главы: 10 советов по работе с коллективом
1.
Помните,
что к работникам нужно относиться не просто «хорошо», но ответственно и
всерьез, прилагая усилия к тому, чтобы человек принес пользу и организации в
целом, и себе лично.
2.
Коллектив
должен рассматриваться как человеческая составляющая всякой организации, без
которой организация – лишь формальная оболочка. А внутрикорпоративный PR должен
строиться как система отлаживания коммуникативных связей внутри коллектива.
3.
Твердо
усвойте, что коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и
вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только
материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег),
так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот
важнейшая мотивировка к активному участию в делах организации.
4.
Чем
меньше загружены формальные каналы, тем больше информации уходит через каналы
неформальные, слабо поддающиеся регулированию, в которых циркулирует чаще всего
информация негативная: об увольнениях, ужесточении рабочего режима и пр. Из
этого есть только один выход – использовать, загружать формальные каналы на все
сто!
-172-
5.
Повесьте
на видное место доску объявлений и постоянно обновляйте ее. Доска объявлений
придает приказам, распоряжениям и другим видам управленческой документации оттенок
неформального обращения: во всяком случае, уровень официального «указания
свыше» снижается уже тем обстоятельством, что на той же самой доске, рядом с
последним приказом, вполне может разместиться объявление клуба по интересам.
6.
Регулярно
устраивайте личные встречи руководства с рядовыми сотрудниками. Такие встречи,
дающие информацию «из первых рук», по данным экспертов, наиболее высоко ценятся
служащими среди всех источников получения управленческой информации. Служащий
чувствует свою приобщенность к выработке корпоративной
политики, важных управленческих решений.
7.
Наладьте
выпуск корпоративного издания, дополнив его, корпоративным сайтом, доступным
лишь для «внутреннего пользования».
8.
Надежным
«крючком» для сотрудника компании становится возможность обучаться за ее счет.
Используйте эту возможность!
9.
Учредите
и поддерживайте систему дополнительных поощрений, которая будет
распространяться только на ваших сотрудников, придавая их занятости в данной
организации эксклюзивный характер.
10.
Разработайте
систему корпоративных мероприятий, таких как корпоративные пикники, team-building, праздники и т.п. Проводите эти мероприятий
регулярно!
Задача
пятая: мир, дружба, разрядка
Описание ситуации
Руководитель банка – человек по своему складу
авторитарный. Таково же и высшее руководство. Общение с коллективом сведено к
формальному минимуму. Возможно, в силу этого обстановка среди сотрудников
начала накаляться. Идут разговоры, что банк может лопнуть, что руководство
ворует, что в соседних банках зарплаты в разы
-173-
выше... Такие настроения постепенно проникают и за пределы
банка. Самое интересное, что слухи полностью не соответствуют действительности –
по всем параметрам, включая зарплаты и перспективы, ситуация в данном банке
более выигрышная, чем у конкурентов-соседей.
Формулировка задачи
Ликвидировать напряженность в коллективе
коммуникационными методами.
-174-