Тема 12.

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ НА РЫНКЕ ПР-КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

◄◄ к содержанию ►►

в раздел библиотека

1. Специфика любых услуг как объекта маркетинга [1; 5–8; 14; 20].

2. Основные способы ПР-консалтинга [6; 9; 12; 14; 20–22].

3. Системы оплаты труда ПР-консультанта [6; 9; 12; 14; 20–22].

4. Общие принципы клиенто-ориентированного консалтинга. Взаимодействие с клиентом [11; 12; 14; 19–21].

5. Общее понятие о стратегии маркетинга услуг [5; 7; 8; 14; 19–22].

6. Стратегии развития и роста ПР-агентства [5–12; 14; 19–21].

7. Стратегии работы с рынком [4; 7–10; 15; 16].

8. Стратегии реорганизации (“зрелости”) и стратегии кооперации [21–23].

9. Некоторые тенденции рынка ПР и рекламных услуг на Западе в 90-е гг. [6–8; 19; 20].

Литература

Контрольные вопросы и задания

1. Специфика любых услуг как объекта маркетинга. Будем рассматривать ПР-консалтинг как разновидность любого консалтинга, а маркетинговые стратегии, применимые на рынке консалтинговых услуг, частично будут “позаимствованы” из теоретических основ любого маркетинга услуг. Отметим, что на рынке услуг допустимы лишь клиентоориентированные маркетинговые стратегии. Производитель услуги, в том числе услуги по ПР-консалтингу, должен помнить, что высокая степень неопределенности предлагаемых услуг ставит потребителя в заведомо невыгодное положение. Неизбежность менее удачной рыночной позиции клиента, выбирающего из нескольких вариантов предоставления услуг, по сравнению с позицией покупателя конкретного товара объясняется следующим. Одновременность предоставления и производства услуги, в том числе консалтинговой, делает невозможной предварительную оценку качества услуги или достоверное сравнение качества конкурирующих вариантов услуг для клиента. Выбор консультанта, оценка качества его услуги – задача, решаемая клиентом в условиях частичной, а нередко, и полной неопределенности.

“Инерционность” клиента, вызванная перечисленными выше факторами, ставит производителя услуг в более выгодное положение. Конфликт между клиентом и производителем происходит не по поводу качества услуги, которую непрофессионалу трудно оценить, а по вопросам уровня цен и гарантии сервисного обслуживания (сопровождения). Невозможность измерить качество консалтинговой услуги до ее оказания нередко приводит к разочарованию, обману надежд клиента, “потребительской фрустрации” и порождает описанную в п.4 (взаимодействие с клиентом) проблему “трудного клиента”. Еще один почти очевидный вывод для консультанта из краткого рассмотрения неизбежных в отношениях “консультант-клиент” проблем: гарантии сопровождения клиента на стадии выполнения им указаний консультанта, дальнейшее предоставление ПР-консалтинговых услуг, не менее важны для клиента, чем качество услуг. Следовательно, ключевой задачей специалиста клиентской службы ПР-агентства является содействие клиенту в предварительной оценке уровня ПР-агентства и качества услуг агентства по ПР-консалтингу.

▲

2. Основные способы ПР-консалтинга. Рассмотрим общие способы ПР-консалтинга:

        выполнение всего проекта консультантом,

        разработка консультантом инструментария (по существу, высококвалифицированное консультирование),

        сопровождение,

        внутреннее консультирование (т.е., создание собственной ПР-службы).

Мы более подробно остановимся на первых трех.

Существует ряд теоретических норм, которые должны выполняться любым консультантом.

Нормы эти, скорее, “идеальный тип” ПР-консультирования, от которого пока весьма далека практика:

1)       позитивный результат может быть достигнут, если заказчик, руководитель, крупные акционеры, топ-менеджмент, берут на себя не меньшую ответственность за проект, чем ПР-консультант (считается, что серьезный профессионал, а не “мастер черно-пиаровских гонораров”, не возьмется за проект, если заказчик выстраивает отношения с ПР-консультантом по принципу: “я плачу деньги, а ты – работай”);

2)       заказ должен быть получен от руководителя высокого ранга, имеющего полномочия принимать решения по всему кругу вопросов, относящихся к деятельности организации;

3)       выбор из нескольких консультантов, предложенных агентством заказчику, делает последний.

Выполнение проекта консультантом “под ключ” предполагает постоянную координацию всех действий по данному проекту консультантом вплоть до его завершения. Консультант может не затрачивать до 100% своего времени на проект, но обязан заранее предупредить заказчика о наличии обязательств перед другими клиентами.

Разработка инструментария (собственно, ПР-консультирование) предполагает обработку консультантом всего объема сведений об информационно-аналитической, рекламно-маркетинговой и коммуникационной деятельности обслуживаемой организации. Руководство организации самостоятельно определяет цели ПР-активности и примерную структуру затрат. ПР-консультант разрабатывает структуру ПР-отдела, направления ПР-деятельности и, возможно, – подробные планы ПР-кампании. В ряде случаев, этот способ выгоден заказчику, так как, при небольших затратах средств на консультирование (лишь почасовые гонорары за незначительные промежутки времени), позволяет использовать профессиональный потенциал приглашенного специалиста в полной мере. Если приглашенный пиармен не работает “по заказу внешних и внутренних врагов организации”, то он выдаст вполне корректные профессиональные рекомендации. Задача руководителя: найти среди имеющихся в его распоряжении специалистов-менеджеров, аналитиков, маркетологов, рекламистов, – тех, кто способен взять на себя задачи по ПР или пригласить на постоянную работу ПР-специалистов, возможно, по рекомендации консультанта.

В случае, если такого рода решение невозможно, а приглашение в штат фирмы на постоянную работу ПР-консультанта нецелесообразно, то применяется иной вариант консультирования – сопровождение. Консультант разрабатывает ПР-кампанию, структуру подразделений, решающих ПР-задачи, имиджевую концепцию организации, а затем осуществляет контроль результатов и коррекцию кампании. По некоторым оценкам, режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4–6 раз дешевле, чем полномасштабное выполнение консультантом проекта [6: c. 216].

▲

3. Система оплаты труда ПР-консультанта. Выполнение всего проекта консультантом (проектное консультирование) допускает следующие варианты оплаты:

        оплата за весь проект;

        понедельная оплата в определенном размере с выходом на конечную, предварительно оговоренную сумму;

        одна из двух названных (оплата за весь проект или понедельная оплата) с дополнительной зависимостью размера оплаты от квалификации привлекаемых консультантов.

Оплата за весь проект предполагает соблюдение ряда требований:

        заранее оговаривается срок выполнения проекта, и работы сверх этого срока не оплачиваются;

        дополнительные расходы (проведение незапланированных опросов, интервью, командировок, переговоров и т.п.), необходимость в которых возникает во время реализации проекта, оплачивается консультантом, если при оформлении договора не было предусмотрено иное;

        премиальные (бонус) могут (но не обязательно) быть предусмотрены договором, сумма бонуса оставляет 30–50% от гонорара консультанта (а не всех расходов по проекту);

        обязательна предоплата, ее размер составляет 20–50% от всей суммы расходов;

        в случае прекращения работы над проектом по инициативе заказчика, оплата осуществляется на основе фактически затраченного консультантом времени;

        досрочное выполнение проекта или положительная оценка выполнения проекта заказчиком предусматривает полную оплату и, если это было предусмотрено договором, премиальные.

Таким образом, подобная система оплаты стимулирует ускорение выполнения проектов, при этом, она применяется, и ПР-агентствами, и частнопрактикующими консультантами.

Понедельная оплата предполагает иной набор принципов:

        дополнительные расходы оплачивает консультант, если иное не предусмотрено договором, а в случае, если работы прекращены по инициативе заказчика, оплачивается фактически затраченное время (единственная норма, совпадающая в обеих системах оплаты);

        обязателен бонус в размере 30–50% от гонорара при положительной оценке результатов проекта заказчиком, данной спустя определенный срок, например, два месяца, после выполнения проекта;

        продление работ сверх установленного договором срока выполнения проекта по инициативе заказчика оплачивается по недельной ставке, оговоренной в договоре, что не исключает права ПР-консультанта предложить более высокие расценки за “сверхурочные” (если заказчик в Вас заинтересован, то Ваше право – настаивать на повышении оплаты).

Считается, что “повременка” (понедельная или почасовая оплата) стимулирует заказчика ценить время консультанта. Но данное положение, очевидное на “обыденном уровне”, далеко не бесспорно. Столь же спорным является и другой, встречающийся в литературе тезис, согласно которому, оплату за весь проект предпочитают институциолизированные структуры, “повременку” – частнопрактикующие консультанты.

Схема оплаты того способа взаимодействия пиармена и заказчика, который и является, строго говоря, ПР-консалтингом “в чистом виде”, названного выше “разработкой инструментария” предполагает, что:

        оговаривается почасовая или поденная ставка (понедельная оплата здесь не практикуется);

        не предусматриваются премиальные и предоплата;

        оплачивается лишь фактически затраченное консультантом время.

“Промежуточный способ” взаимодействия пиармена и заказчика, заключающийся в разработке ПР-консультантом всего аппарата по ПР и последующего контроля за тем, как использует данный аппарат клиент, называется ПР-сопровождением. Допускаются два альтернативных способа оплаты в данном случае:

1)       Оговаривается сумма оплаты, лимит времени на разработку проекта консультантом и реализацию проекта заказчиком. Рассчитывается почасовая или поденная оплата. В этом случае предусматривается предоплата в размере 20–50% от суммы гонорара. Остальная часть гонорара выплачивается помесячно, равными долями. Не предусматривается бонус. Уменьшение времени на разработку и выполнение проекта не влечет уменьшения оплаты. Увеличение затрат времени на выполнение проекта по вине заказчика оплачивается в соответствии с фиксированной почасовой или поденной ставкой. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком;

2)       оплачивается время, фактически затраченное консультантом. Расчет происходит помесячно. Не предусматривается предоплата и премиальные. Очевидно, что этот способ ведет к затягиванию времени и не стимулирует качественное сопровождение. Столь же понятно, что частнопрактикующий консультант вполне может выбрать и этот способ.

Если клиент убедится – а это само по себе всегда трудно для неспециалиста – что качество консультирования его вполне устраивает, то, вероятно, клиент приложит все усилия для смены способа оплаты, введения предоплаты и бонуса, чтобы стимулировать консультанта.

Примерные “вилки” цены ($) на консультационные услуги: консультирование проекта – 1500–4000 в неделю; сопровождение – 200–700 в день; разработка инструментария – 50–150 в час [6: c. 224].

▲

4. Общие принципы клиенто-ориентированного консалтинга. Взаимодействие с клиентом. Крупным ПР-агентствам необходима клиентская служба, ведущие специалисты и руководитель которой, – менеджеры по поиску заказчиков и налаживанию с последними деловых контактов. Клиент-менеджер должен уметь “встать на позицию клиента”, выстроить клиенто-ориентированную модель ПР-консалтинга.

Поведение клиента можно попытаться формализовать описанной ниже моделью. Как и всякая модель, она не является уставом, которого надо держаться “яко слепой стены”. Но клиент-менеджер должен периодически “проигрывать” ситуацию выбора из ряда агентств, поставив себя на место клиента, взглянуть “глазами клиента” на свое агентство и его наиболее сильных конкурентов.

Клиент, выбирая консалтинговую фирму, проходит: лонг-листинг (длинный список – англ.), т.е. возможно более полный список структур, оказывающих консультационные услуги, которые интересуют клиента; шорт-листинг (краткий список), т.е. узкий круг консультантов и консалтинговых агентств, из которого произойдет окончательный выбор.

Предполагается, что лонг-листинг составляется по рекламно-информационным и коммерческим изданиям, но это не исключает и любые иные источники информации. Шорт-листинг формируется по объективным параметрам качества и ряду объективных критериев, не зависящих “напрямую” от качества консалтинговых услуг (например, расположение офиса консалтинговой фирмы).

К важнейшим объективным параметрам качества относятся:

        профессиональный уровень консалтингового агентства;

        ранее осуществленные агентством проекты;

        отзывы предыдущих заказчиков.

Окончательный выбор осуществляется в виде закрытого тендера, а важнейшим объективным критерием отбора является сравнение клиентских предложений агентств и уровня цен.

Методы аргументации при работе с клиентом всегда индивидуальны, но можно найти несколько общих формул, которые клиент-менеджеру ПР-агентства или предлагающему свои услуги частнопрактикующему ПР-консультанту всегда следует использовать.

        Несмотря на то, что количественная оценка эффективности ПР-мероприятий возможна далеко не всегда, за исключением случаев прямого рекламного эффекта, постарайтесь доказать, что экономия от снижения затрат или дополнительная прибыль превышают стоимость услуг;

        Потеря позитивной репутации, которая весьма вероятна, если имиджевой концепцией целенаправленно не заниматься, приведет к самым отрицательным коммерческим последствиям (утрата клиентов, контрагентов, инвестиций);

        Оперативное внедрение инновационных социальных технологий (социально-этический маркетинг, весь инструментарий неценовой конкуренции, внутренний маркетинг) в средне- и долгосрочной перспективе дадут желаемый эффект;

        Любая солидная фирма выиграет от профессионального и целенаправленного внедрения упомянутых социальных технологий, а не поиска их методами “изобретения велосипеда”, “проб и ошибок”; приобщение к этим технологиям произойдет с помощью профессионалов;

        Даже отказ на том или ином этапе консультирования от дальнейшего сотрудничества позволит “кадровому ядру” фирмы-заказчика приобщиться к социальным инновациям, профессиональный взгляд консультанта, пиармена, маркетолога, юриста, аналитика, аудитора, укажет на “узкие места” в коммуникационной и менеджерской деятельности при гарантированных любой дорожащей своей репутацией консалтинговой фирмой объективности и конфиденциальности экспертных оценок.

Клиент-менеджеру следует помнить, что большинство отечественных управленцев – это так называемые “трудные клиенты”. Процитируем клише, которыми, согласившись с необходимостью обращения в консалтинговую фирму, руководствуется “трудный клиент”.

Подобные ярлыки по отношению к любому приглашенному эксперту – вовсе не специфика отечественных менеджеров, так как эти “мысли брюзги-руководителя” изложены в книге известного западного специалиста по теории консалтинга Д. Майстера:

        “консультант заинтересован лишь в продаже своих услуг, а не в решении проблем клиента;

        консультант не делает ничего, чтобы мы почувствовали свою важность для них; они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела;

        мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;

        качество услуг консультанта обычно невысокое, а у нас нет времени на поиск качественного консультанта;

        консультанты не прислушиваются к нам, они предлагают стандартные решения, не рассматривают наши специфические проблемы;

        у нас уже было много возможностей посещать приемы и презентации; консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;

        уровень их персонала – их проблема, им нужно больше заниматься качеством” [20: c. 87].

Правила клиенто-ориентированного консалтинга даны ниже. Схема сравнения проблемно- и клиенто-ориентированного консалтинга – “не истина в последней инстанции”. Но данная схема, несомненно, – некоторый ориентир для клиент-менеджера.

Консультант при работе с потенциальным клиентом может выбрать одну из следующих стратегий или их комбинацию:

        демонстрация профессиональных знаний;

        демонстрация престижа;

        использование личных контактов в среде потенциальных клиентов;

        коммерческая реклама своих услуг;

        подчеркивание эксклюзивности своей консалтинговой продукции.

▲

5. Общее понятие о стратегии маркетинга услуг. Стратегия маркетинга любых консультационных услуг, в том числе услуг по ПР-консалтингу – это набор приемов по планированию деятельности консалтинговой фирмы, основанный на достаточно точных сценариях развития маркетинговой ситуации на рынках, являющихся в той или иной степени важными для данной фирмы. Напомним отличие стратегии от долгосрочной рыночной политики. Долгосрочное планирование предполагает продление (пролонгирование, экстраполяцию) предшествующих тенденций на будущее развитие, рассмотрение их как постоянных, а стратегия – разработку ряда альтернативных сценариев будущего развития.

В основе стратегического плана лежит анализ перспектив развития компании в целом, учет всех, в том числе – неблагоприятных, сценариев изменения ситуации, тщательное рассмотрение предположений об изменении функционирования компании. При этом консалтинговая фирма – это компания, стратегическое планирование для которой крайне затруднено, поскольку: консалтинговая фирма работает на разных сегментах рынка; объем и структура спроса на консультационные услуги нестабильны и трудно прогнозируемы; два уже названных фактора приводят к тому, что венчурный характер для любой консалтинговой деятельности является нормой. Наличие агрессивных и нередко быстро развивающихся конкурентов дополняет картину крайней неопределенности и риска.

Необходимо всегда помнить, что маркетинговая стратегия – это часть общей стратегии консалтингового агентства. Стратегический же план имеет своей важнейшей целью – ориентировать и консалтинговую фирму, и ее отдельных специалистов на работу по совершенствованию рынка консультационных услуг в интересах фирмы.

При разработке стратегии необходимо учитывать хотя бы два параметра консультирования: собственные профессиональные возможности; возможности своей профессиональной активности.

Начинать разработку стратегии полезно с самодиагноза (“стратегической ревизии”) по следующим направлениям: ресурсы и возможности; сложившаяся репутация; сегментация рынка; конкуренты.

Вполне понятно, что реальную деятельность следует соотносить с принятой стратегией. Разрыв между ними должен стать серьезным поводом для корректировки стратегии. Следуя нормам внутреннего ПР, к разработке стратегии нужно привлекать весь персонал агентства или, как минимум, кадровое ядро.

Исследуя преимущества и выявляя недостатки своей ПР-фирмы по сравнению с конкурентами, необходимо проанализировать следующие ключевые параметры:

        уровень квалификации персонала;

        уникальность предлагаемых услуг;

        уровень цен;

        качество, надежность, скорость предоставления услуг;

        способы долгосрочного взаимодействия с реальными и потенциальными клиентами;

        репутацию агентства;

        наличие контактов с властью и, в наших реалиях, олигархическими, часто – полукриминальными, кругами.

▲

6. Стратегии развития и роста ПР-агентства. Стратегии конкуренции, которыми пользуется ПР-агентство, – это модифицированные стратегии борьбы на любых рынках. ПР-специалисту и маркетологам, разрабатывающим рыночные стратегии ПР-структуры следует помнить, подчеркнем, венчурность рынка любого консалтинга и “сложный” характер продукта – интеллектуальной услуги в “неправильно востребованной обществом” сфере (устойчивый образ ПР как набора манипулятивных технологий, которым занимаются “профессионалы легких денег”, отталкивает от ПР и профессионалов-гуманитариев, и общество. Олигархические группы нанимают “мастеров грязных социальных технологий” для решения своих задач, что еще более увеличивает “дистанцию” между обществом и ПР).

Стратегии, применяемые на рынке ПР-услуг, – это, преимущественно, стратегии развития. Существуют стратегии слияния с более мощной организацией, свертывания или стабилизации деятельности (специально не рассматриваются). Например, если крупная ПР-структура применят стратегию аффилирования, т.е. поглощения более слабой фирмы и превращения ее в филиал, то для слабейшей стороны возможна осознанная уступка своих позиций – уход “под крышу” влиятельной структуры в целях сохранения.

Основные виды стратегий развития и роста ПР-консалтинговой фирмы.

Первая разновидность стратегий – это стратегии работы с конкурентами. Работа с конкурентами – это, прежде всего, пути “разграничения сфер влияния”, например, путем той или иной картелизации.

Горизонтальная интеграция – это слияние в консорциум (холдинг), необязательно подтвержденное передачей руководству холдинга контрольных пакетов акций, нескольких примерно равных рыночных структур. Рыночный выигрыш будет достигнут вследствие четкого разграничения сфер влияния, отказа от борьбы за клиентов, диверсифицированности, совместного выхода на новые рынки, совместного выполнения сложных заказов. Вариантом горизонтальной интеграции является прямая интеграция.

Прямая или прогрессивная интеграция предполагает подчинение или прямое поглощение агентства, которое использует те же ПР-технологии, что и Ваша фирма, тиражирует их, нарушая, по сути (но, скорее всего, не де-юре) Ваше авторское право.

Вертикальная интеграция – это создание структуры, которая в сфере реального производства называется финансово-промышленной группой, вертикально интегрированным концерном. Это – замкнутый производственный цикл: от сырья до готовой продукции. Существенный рыночный выигрыш достигается за счет того, что передача сырья, материалов, полуфабрикатов между подразделениями одной фирмы, а не между самостоятельными фирмами не облагается налогами, снижаются косвенные, а в ряде случаев прямые издержки обращения. Крупное агентство ПР- и рекламных услуг, имеющее в своей структуре социологическую и маркетологическую службы, полиграфическую базу, радиовещательную корпорацию, службу доставки своим потребителям рекламно-информационных материалов можно рассматривать как вертикально-интегрированный консорциум.

Упрощенный вариант вертикального интегрирования – это обратная интеграция.

Обратная (или регрессивная) интеграция предполагает подчинение фирм, занимающихся вспомогательными услугами, например, подчинение информационного или рекламного агентства, оказывающего Вашей ПР-фирме вспомогательные услуги рекламного, информационного, аналитического характера.

▲

7. Стратегии работы с рынком. Захват рынка – это расширение своего участка на сегменте рынка, где не удалось провести прямое поглощение конкурента; расширение рынка – это выход на новые рыночные сегменты, новые регионы, социально-демографические группы и т.п.. Развитие продукта – это предоставление новых услуг на традиционном рынке, например, переход от “частных” ПР-услуг (проведение мероприятий, подготовка пресс-релизов и пресс-китов) к постоянному ПР-обслуживанию.

Диверсификация – есть расширение спектра предлагаемых услуг. Концентрическая диверсификация – предоставление новых для данной фирмы, но профильных для данного рынка услуг (рекламно-информационное агентство помимо собственно рекламных услуг стало предоставлять услуги по ПР-консалтингу, ПР-агентство, специализирующееся на ПР-обслуживании коммерческих структур, вышло на рынок выборных технологий).

Конгломеративная диверсификация – это предоставление сложившемуся рынку новых услуг. Например фирме – постоянному клиенту, которому уже традиционно предоставлялись ПР-услуги, ПР-агентство предложило обслуживание в вопросах маркетингового консалтинга, работе с персоналом, антикризисного управления.

Как самостоятельный вид стратегии выделим аффилирование – добровольное или вынужденное превращение мелкой фирмы в филиал более крупной. Рыночный выигрыш аффилирующей структуры почти очевиден – берется готовый рынок с наработанными связями, технологиями, клиентской базой.

▲

8. Стратегии реорганизации (“зрелости”) и стратегии кооперации. Маркетологи выделяют также стратегии зрелости, т.е. стабильного развития с перспективами лишь эволюционных улучшений.

Варианты подобного развития:

        реорганизация глубокого внедрения в рынок, т.е. увеличение сбыта консалтинговых путем создания филиала ПР-агентства;

        реорганизация границ рынка или выход на новые региональные сегменты;

        совершенствование услуг филиала агентства, т.е. диверсификация услуг филиала;

        реорганизация регрессивной интеграции предполагает следующие действия – поручить филиалу ПР-агентства более жестко контролировать свои подразделения или установить контроль над структурами, оказывающими услуги филиалу;

        реорганизация прогрессивной интеграции предполагает прямой захват тех, кто тиражирует Ваши технологии пиратским способом на том или ином территориальном рынке, аффилированной, а не головной организацией;

        реорганизация горизонтальной интеграции – слияние с конкурентами усилиями филиалов;

        реорганизация горизонтальной диверсификации – работа имеющихся филиалов по предложению разработанных головной ПР-фирмой, но ранее не применяющихся филиалами, услуг традиционным клиентам филиала.

Когда потенциал роста исчерпан, а перечисленные выше стратегии реорганизации не удается применить в силу того факта, что на рынке существуют влиятельные конкуренты, возможен выбор стратегии кооперативной зрелости, т.е., взаимодействия с конкурентами на равных. Перечислим виды стратегий кооперативной зрелости:

        кооперация глубокого внедрения в рынок, т.е. создание картеля ПР-агентств, работающих со сложившимся рынком (вариант горизонтальной интеграции сложившихся, влиятельных институциональных структур);

        кооперация расширения рынка – сотрудничество конкурирующих на сформировавшихся рынках ПР-агентств при выходе на новые рынки;

        кооперация совершенствования услуг – сотрудничество бывших конкурентов при разработке новых ПР-услуг;

        кооперация регрессивной интеграции – совместная деятельность фирм-конкурентов по ужесточению контроля над компаниями, оказывающими вспомогательные услуги;

        кооперация прогрессивной интеграции – совместная деятельность конкурирующих влиятельных ПР-фирм по поглощению тиражирующих их услуги небольших агентств;

        кооперация концентрической диверсификации – сотрудничество с фирмами-конкурентами для освоения услуг, новых для данной фирмы, но профильных на рынке ПР и рекламных услуг;

        кооперация горизонтальной диверсификации – предложение своим постоянным клиентам новых для этих клиентов видов услуг при взаимодействии с фирмами-конкурентами.

▲

9. Некоторые тенденции рынка ПР- и рекламных услуг на Западе в 90-е гг. Глобальные макроэкономические тенденции – это превращение ведущих концернов в транснациональные корпорации, что характерно для разных отраслей. По мнению Е.Н. Пашенцева, крупные ПР-агентства, как вертикально интегрированные (включающие в себя “замкнутый цикл” от исследовательской группы до рекламного издания, телеканала, интернет-провайдера) и горизонтально интегрированные (имеющие влиятельные филиалы в разных странах) сложились в Западной Европе лишь в середине 90-х гг.

Информационно-аналитические, рилайтерские, маркетологические консалтинговые структуры, превращаясь в мощные консорциумы, могут решать глобальные задачи, не забывая о специфике локальных рынков рилайтерских услуг, обслуживать на основе долгосрочных и достаточно гибких договоров транснациональные корпорации (ТНК). ПР-проект для последних начинается с аудита, причем не только коммуникационного, но финансового, маркетологического, правового, который под силу лишь многопрофильному, диверсифицированному агентству. Результатом подобного способа консультирования становится выработка для крупной компании целого комплекса мер по улучшению не только коммуникационного, но и стратегического менеджмента.

Вместо специализации по странам, регионам или конкретным задачам, ведущие западные ПР-фирмы работают по принципу: “конкретная работа для конкретного клиента”. И слоган ведущих рилайтерских фирм звучит, в общем случае, примерно так: “Мы предлагаем наилучшую практику управления”. Отметим, что все вышесказанное – не “истина в последней инстанции”, а указание на возможную тенденцию развития рилайтерского бизнеса [Более подробно о тенденциях рынка ПР-услуг в прошедшем десятилетии см.: Пашенцев, 2000: 8–31].

Стремление вести глобальные ПР-проекты для ТНК, требует вертикальной интеграции, создания ПР-консорциумов, предлагающих выполнение заказов “под ключ”. Локализация и возрастающая сегментация рынка рилайтерских услуг, его спецификация по региональному, статусному, отраслевому признакам требуют горизонтального интегрирования, диверсифицированности услуг, аффилирования подразделений в разных странах. По словам Е.Н. Пашенцева, наблюдается парадоксальная ситуация. С одной стороны, “рост требований к качеству и многообразию предоставляемых услуг заставляет агентства сосредоточивать свое внимание на тех странах, где они располагают уже имеющимися филиалами, инфраструктурой, клиентской базой.

При этом предполагается, что “нарастить” филиалы в других странах – более легкая задача”. С другой стороны, ужесточение конкуренции на сложившихся рынках, движение ТНК с их продукцией и филиалами, сборочными и вспомогательными производствами на периферию заставляет и рилайтерские структуры (ПР- и рекламные фирмы, теле- и радиовещательные корпорации, инжиниринговые, информационно-аналитические и консалтинговые центры) достаточно активно выходить на рынок “третьего мира”, даже не имея для этого достаточных ресурсов [cм.: Пашенцев, 2000: 10].

Представим развитие межгосударственного бизнеса на рынке услуг по ПР в виде следующей, весьма условной, схемы (на практике, разумеется, этапы не столь четко структурированы, возможны “встречные течения”). Итак, рынок рилайтерских услуг проходит следующие стадии:

        выход крупных агентств на рынки ряда стран;

        первые региональные (охватывающие рынки нескольких стран) и глобальные (т.е. проведенные “под ключ”) акции;

        рост требований клиентов к качеству рилайтерского консалтинга, влекущий переход агентств, хотя бы на некоторых региональных рынках, к работе с учетом локальной специфики;

        при обретении финансового и иного ресурсного потенциалов ведущие агентства вновь применяют стратегию по возможности всемирной или в любом случае региональной экспансии.

Среди ПР-консорциумов, захвативших западноевропейский рынок, можно выделить структуры, избравшие маркетинговую стратегию концентрации на определенных сегментах рынка. На ПР-консультировании для финансовых структур и консалтингу по инвестор-рилейшнз специализируется созданный рядом европейских ПР-агентств холдинг “Глобал Файненшл Коммуникейшн Нетворк”. ПР-концерн “Ворлдком” (Великобритания, штаб-квартира в Лондоне) специализируется на ПР-услугах для фирм “хай-текнолоджи”.

Схематически создание ПР-концерна общеевропейского уровня проходит два этапа:

        скупки местных агентств, которая под силу лишь влиятельным рилайтерским империям;

        слияния в форме холдингов крупных ПР-фирм.

По словам Дж. Симнетта, Председателя Совета Директоров агентства “Плас”, клиенты в современной “единой Европе” должны взаимодействовать с ПР-фирмой по принципу “Макдональдса”, в любом филиале, находящемся в любой точке Земли клиент получает одинаковое “меню” услуг [Цит. по: Пашенцев, 2000: 11–12]. Это не отменяет и “противоположного течения”, специализации при работе с региональными рынками. Необходимость работать “с учетом местной специфики” порождает стремление рилайтерских ТНК аффилировать агентства средних масштабов, работающие на уровне внутренних рынков отдельных стран. Идеальным приобретением считается агентство, имеющее надежное положение на своем внутригосударственном рынке, сложившееся кадровое ядро профессионалов, устойчивую клиентскую базу, менеджмент, наделенный творческим потенциалом, способный выйти на новый уровень дела.

Еще одной интересной особенностью последних 5–6 лет является осторожная тенденция (о закономерности говорить еще рано) скупки влиятельных ПР-агентств мощными рекламными концернами. Рыночная стоимость акций рекламных компаний выше, по объему капитала и инвестициям ПР-фирмам пока “не угнаться” за грандами рекламного бизнеса. Но, по словам президента ПР-агентства “Эдельман Пиар Ворлдвайд” (США, головной офис в Чикаго) Р. Эдельмана, “наша отрасль (т.е. – ПР – К.Г.) недооценивает себя, идя на распродажу рекламным агентствам” [Цит. по: Пашенцев, 2000: 23].

▲

Литература

1.           Агрессивный маркетинг или партизанская война в малом бизнесе. / Сост. В.А. Седленек, М.Ю. Колков, М.Ю. Шерешева. Самара, 1992.

2.           Бахарева Э.Л. Роль рейтингов в деятельности по связям с общественностью // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1.

3.           Беленков С. “Переболеть”, законсервироваться или стандартизироваться? // Советник. 2000. № 4.

4.           Беленков С. РАСО: от слов к делу // Советник. 2000. № 5.

5.           Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России. 1998. № 2.

6.           Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998.

7.           Деева Е.М. Стратегия маркетинга консультационных услуг // Маркетинг. 1999. № 4.

8.           Деева Е.М. Ценообразование и коммуникационная политика на рынке консультационных услуг // Маркетинг. 2000. № 1.

9.           Красовский Ю.Д. Маркетинг: консалтинговый анализ // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 1.

10.       Лайдинен Н.В. Руководители агентств по связям с общественностью о современном состоянии рынка ПР в России // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2, 3.

11.       Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта. М., 1992.

12.       Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М., 1999.

13.       Малышева Т.В. Социологические исследования на рынке услуг // Социс. 2000. № 6.

14.       Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

15.       Моисеев А. Новая фигура в российской PR-геометрии // Советник. 1999. № 9.

16.       Моисеев А. “Треугольник” будет вписан // Советник. 2000. № 2.

17.       Моисеев А. Время стандартных услуг проходит // Советник. 2000. № 4.

18.       Моисеев А., Коновалова Э. “Широко закрытый” рынок? // Советник. 2000. № 2.

19.       Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 3-е изд. М., 2002.

20.       Посадский А.П. Основы консалтинга: пос. для препод. экон. и бизнес дисциплин. М.: ГУВШЭ, 1999.

21.       Синяева И.В., Земляк С.В. Инфраструктурная составляющая паблик рилейшнз // Маркетинг. 2001. № 5.

22.       Сысоева С.А. Основные направления маркетинговой деятельности консультационных компаний на российском рынке // Маркетинг. 2001. № 2.

23.       “Треугольник” становится лучистым // Советник. 2000. № 9.

▲

Контрольные вопросы и задания

1.           В чем принципиальное отличие клиента (заказчика) на рынке интеллектуальных услуг, чем отличается клиент консалтинговой фирмы от покупателя товара или услуги материального характера?

2.           Назовите основные способы ПР-консультирования и дайте им краткую характеристику.

3.           Назовите основные формы оплаты услуг ПР-консультанта и охарактеризуйте их.

4.           Охарактеризуйте стадии выбора консалтингового агентства клиентом.

5.           Назовите основные отличия клиенто-ориентированного консалтинга от проблемно-ориентированного.

6.           Перечислите возможные стратегии консультанта при работе с потенциальным клиентом.

7.           Дайте определения основным приемам маркетинговой стратегии: диверсификация, аффилирование, интеграция.

8.           В чем отличие вертикальной и горизонтальной интеграции? Подберите примеры этих стратегий в практике отечественного ПР-консультирования.

9.           В чем отличие стратегий роста и развития ПР-агентства от стратегий реорганизации? Назовите ряд стратегий кооперативной зрелости на рынке ПР-услуг.

10.       Перечислите основные тенденции развития рынка ПР-услуг на Западе в 90-е гг. ХХ в.

▲

◄◄ к содержанию ►►

в раздел библиотека