ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ И
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
1. Формирование
фирменного стиля как цель внутреннего ПР [1–7;
10; 21].
2. Корпоративная
культура [7–13; 22].
3. Роль неформальной
коммуникации в коллективе [2–8; 16; 17; 21].
4. Улучшение
социального климата в коллективе [4–6; 8–12; 20; 22].
1. Формирование фирменного стиля как цель внутреннего ПР. Согласование интересов общества,
фирмы и каждого работника – это стратегическая цель работы по внутреннему ПР.
Создание корпоративного духа немыслимо без привлечения рядовых сотрудников к
решению управленческих задач, осознания ими социальной миссии фирмы,
ответственности корпорации перед обществом. Наиболее сложной, но и самой
интересной задачей является формирование команды из высококлассных
профессионалов. Здесь придется не преодолеть, а направить на пользу делу
практически неизбежные амбициозность, внутреннюю
конкуренцию, столкновение интересов неформальных групп внутри коллектива.
Лицо компании, которое должно быть
не двуликим Янусом, а двумя проекциями деятельности фирмы, неизбежно в чем-то
отличающимися друг от друга: фирменный стиль и корпоративная культура.
Корпоративная культура – это “лицо фирмы”, обращенное к внутренней
общественности. Фирменный стиль – выражение миссии фирмы для внешней
общественности, равно как и совокупность требований долга каждого сотрудника
перед фирмой и социумом.
Фирменный стиль – это совокупность
устойчиво воспроизводимых отличительных характеристик общения, манер поведения,
традиций, свойственных фирме, позиционирующих ее в коммуникационном
пространстве современной экономики. Фирменный стиль и корпоративная культура
служат интегральным выражением служебной и профессиональной культуры, культуры
менеджмента и межличностных отношений сотрудников между собой, а также
отношений с партнерами и клиентами.
Основные требования фирменного
стиля:
уважение
интересов каждого клиента, партнера и общества;
соблюдение
общепризнанных нравственных норм;
формирование
корпоративной этики, которая не должна противоречить общественному
этосу и содержать понятия о профессиональном долге,
гордости за миссию фирмы, достоинства, благородства, чести, но не защиты “чести
мундира”.
Последнее предполагает оперативную
реакцию на претензии клиентов, отрицательную информацию в СМИ, соблюдение
важнейшего положения кризисного ПР: выдайте информацию
полностью и сразу.
Понятие фирменного стиля
многопланово и включает не только перечисленные ниже элементы (ключевые):
информационный дизайн, т.е. полноценная система звуковых,
графических, изобразительных и подобных, символов фирмы (эмблема, “музыкальное
сопровождение” телефонного коммутатора, слоган, девиз, логотип);
архитектурный
дизайн, внешнее оформление офисов, подъезда, автопарковки;
оформительский
дизайн, внутренние интерьеры офиса, служебных и производственных помещений;
внешний
облик сотрудников (не стоит “изобретать велосипед”, есть сложившиеся требования
к деловому стилю одежды, но его вполне можно дополнить теми или иными
аксессуарами, “форменным” галстуком, значком, бэджем
с символикой фирмы);
стиль
управления, служащий выражением степени зрелости коллектива и особенно
менеджмента;
стиль
деловых отношений, безусловно включающий требования обязательности,
ответственности, оперативности;
стиль
поведения, отражающий общую и профессиональную этику сотрудников, их внутреннюю
культуру (здесь и способы разрешения конфликтов, и речевая культура, и нормы
поведения во внеслужебное время);
“систему
запретов”, – список того, что “не комильфо”, возможно в форме памятки или
инструкции, – возможно, просто четко перечисленных для каждого новичка при его
представлении непосредственному руководству.
2. Корпоративная культура. Создание корпоративной культуры – это целенаправленная
деятельность по формированию ситуации, в которой ценности компании и
коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива),
совпадают. Необходимо, чтобы кадровое ядро стало и
сообществом “неформальных лидеров” (лидерами мнений, референтной группой, т.е.
группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Если ценности
руководства и неформальных лидеров, цели компании и ее
кадрового ядра разойдутся, то неудача в конкурентной борьбе почти
гарантирована.
Безусловно, дух единой команды
предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе,
элементами которого могут быть:
прием
руководством фирмы своих сотрудников (независимо от ранга последних, следует
выделить определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном
приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным);
желательны
иные неформальные моменты, например, разговор руководителя с подчиненными за
чашкой чая или кофе;
благодарить
за успешную работу или критиковать за “проколы” следует немедленно, следую
“золотому правилу менеджмента”, зачастую не соблюдаемому в наших реалиях:
хвалить – прилюдно, “разносить” – только с глазу на глаз.
Налаживание неформальных связей
внутри трудового коллектива в Японии и новых индустриальных странах Азии
практикуется давно. Это обусловлено спецификой социокультурной
традиции. Вовлечение сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных
служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной
психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе
неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются
американскими и западноевропейскими менеджерами. И регулирование формальных
связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов,
помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать
сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности
управления – задача службы паблик рилейшнз.
Совершенствованию неформальных
контактов должно предшествовать тщательное изучение существующих каналов
неофициальной коммуникации внутри фирмы. Только проникнув, а это весьма
нелегкая задача, в тайны “неформальных групп” и их лидеров, социолог и пиармен могут понять дух организации, источник ее силы или
проблем. Методы могут быть весьма многообразны, потребуют немало времени. К
этим методам можно отнести сочетание опросов как экспертных, так и анонимных,
непосредственного наблюдения, интервью с руководителями и специалистами.
Исследование должно быть тщательно подготовлено. Ему не нужна излишняя
секретность, но и досрочная огласка может превратить все усилия в фикцию. Перед
большинством отечественных ПР-специалистов стоит
непростая задача – убеждать руководителей в том, что рилайтерская
работа для организации необходима, но от налаживания коммуникации не стоит
ждать немедленной отдачи.
Можно считать, что в коллективе
сложился благожелательный внутренний климат, если достигнуты следующие
характеристики:
доверие
между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством – с
другой;
свободное
движение информации “по горизонтали” и “по вертикали”;
постоянное
сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
восприятие
каждым сотрудником задач организации как “своих, непосредственно его
касающихся, проблем”.
3. Роль неформальной коммуникации в коллективе. Коммуникационные барьеры при
налаживании внутренней коммуникации почти неизбежны: профессионалы-управленцы
могут отказаться сотрудничать с психологом, социологом, пиарменом,
изучающими внутренние коммуникации, а любое давление или “обязаловка”
при исследовании столь тонкой материи, как неформальное общение, недопустимы.
Еще более высокие “заборы” на путях налаживания неформальной коммуникации между
социологами из ПР-службы и менеджерами связаны со
спецификой управленческого труда, который характеризуется высокой
интенсивностью, ответственностью, связанными с этим нервными перегрузками и
стрессами, доступом к распределению ресурсов, профессиональной конкуренцией.
Но установление реальных
неофициальных каналов общественного мнения внутри корпорации, неформальных
групп и их лидеров поможет использовать все эти каналы и связи для роста
эффективности управления. Нередко неформальная коммуникация, хотя для нее и
весьма характерен эффект “испорченного телефона”, более надежна, вразумительна,
происходит с меньшими информационными потерями, так как все “инстанции” знакомы
друг с другом.
Исследование неофициальной
коммуникации – одна из творческих задач руководителя, социолога, пиармена, для решения которой, просто по самому
определению, нет формальных рецептов. Несколько важнейших задач:
выявление
неформальной коммуникационной сети;
выявление
наполняющих информационное поле организации слухов, искажений команд,
негативных стереотипов, клише, ярлыков;
выявление
сотрудников, являющихся неформальными лидерами, путей наилучшего использования
их энергии и творческого потенциала (устранение неформальных лидеров и
разрушение неформальных групп допустимо только как крайняя мера, если их
деятельность наносит прямой и очевидный ущерб служебным интересам и это
негативное воздействие неформальных отношений не преодолеть иными путями);
использование
внутренних каналов связи (внутренние теле-радиосети, многотиражная печать,
“доски объявлений”, настенные и электронные, выпуск брошюр, буклетов,
календарей, сувениров с логотипом и тому подобное);
выяснение
того, насколько руководители знакомы с внеслужебными потребностями и интересами
сотрудников, налаживание каналов подобного информирования;
создание новых и оптимизация имеющихся форм повышения
квалификации и служебного роста (семинары, конференции, кратко- и среднесрочные
стажировки, совещания по обмену опытом, формирование резерва сотрудников на
руководящие должности, причем вхождение в резерв не должно быть формальным,
входящие в резерв для пополнения вакансий в среднем и высшем звене управления
молодые ответственные сотрудники должны направляться на учебу, привлекаться к
решению серьезных проблем, замещать временно отсутствующих руководителей);
организация
различных способов неформального общения (культурно-массовые мероприятия,
выезды на природу, беседы за чашкой чая, в ходе которых возможно общение, минуя
служебные барьеры).
4. Улучшение социального климата в коллективе. Перечислим некоторые почти
очевидные пути улучшения социального климата, помня о том, что способы их
применения и выработка иных мер создания стиля единой команды – работа,
требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:
поручайте
работу неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных
лидеров;
формируйте
коллективный дух, применяя целый комплекс мер (неформальное общение,
поздравления с праздниками днями рождения и тому подобное);
проводите
регулярные совещания, предоставляя на них подчиненным наиболее полную
информацию об общих задачах организации;
стимулируйте
активность подчиненных, не “отметайте с порога” спорные идеи.
Руководителю стоит использовать и
иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных
отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, используйте неформальные каналы, ряд из
которых уже был назван. Кроме того, назовем еще ряд путей сочетания формальной
и неформальной коммуникации:
обязательно
предоставьте право на обращения с просьбами и жалобами;
не
поощряйте анонимность, но храните тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил
претензии коллеге или непосредственному начальнику;
с
определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждый сотрудник
приходит на прием к топ-менеджеру, курирующему
непосредственного начальника данного сотрудника;
проводите
“дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого
ранга;
регулярно
проводите внутренние опросы.
В наших условиях, каждому
руководителю, вполне возможно после консультации с психологом, необходимо найти
свою меру “неформальности”. Дистанцию, объективно
заданную социальным статусом, следует скорректировать: равенство с подчиненными
как с коллегами, обусловленное общей гордостью за миссию своей фирмы, не должно
превращаться в фамильярность и панибратство.
Назовем все более распространяющиеся
на Западе пути сокращения дистанции:
все
сотрудники фирмы, независимо от ранга, пользуются общими столовыми,
автостоянками;
активно
применяется система “открытых офисов”, когда даже топ-менеджеры не имеют собственных кабинетов;
руководители
периодически работают на местах исполнителей;
во
многих американских фирмах практикуется обращение друг к другу по именам всех
сотрудников, независимо от ранга.
1.
Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом. СПб, 1997.
2.
Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations. Приглашение в мир
цивилизованных рыночных и общественных отношений: учеб.
пособие для деловых людей. М., 1994.
3.
Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1.
4.
Васильева О. Внутренний
PR. Этот велосипед давно изобретен // Советник. 1999. № 6.
5.
Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: Социально-гуманитарное измерение. СПб,
1996.
6.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. М., 2000.
7.
Дмитриев А.В., Латынов В.В., Хлопьев А.Т. Неформальная политическая
коммуникация. М., 1997.
8.
Дэйвис Филипа. Ваш абсолютный имидж. Книга для
политиков и бизнесменов, мужчин и женщин. М., 1997.
9.
Иванченко Г.В. Реальность паблик рилейшнз. М., 1999.
10.
Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., Киев, 2000.
11.
Моисеев В.А. Паблик рилейшнз: теория и практика. М., Киев, 1999.
12.
Невзлин Л.Б. Паблик рилейшнз. Кому это нужно? М., 1993.
13.
Найн А.Я. Культура делового общения. Челябинск, 1997.
14.
Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учеб. пособие. М., 1997.
15.
Паблик рилейшнз. Связи с общественностью сфере бизнеса. М., 1999.
16.
Перминова О.С. Рынок тренинговых услуг в России
// Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 1.
17.
Психология и этика делового общения: учебник / Под
ред. В.Н. Лавриненко. М., 1997.
18.
Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: учебник. М.:
ЮНИТИ, 1998.
19.
Спивак В.А. Этика делового общения. СПб, 1996.
20.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1997.
21.
Тульчинский Г.Л. Public relation: репутация,
влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. СПб, 1994.
22.
Честара Д. Деловой этикет. Паблик рилейшнз для всех и для каждого. Пер. с англ.
М., 1997.
1.
В
чем отличие понятий “фирменный стиль” и “корпоративная культура”?
2.
Назовите
основные составляющие фирменного стиля.
3.
Каковы
ключевые требования к формированию “командного духа”?
4.
При
наличии каких характеристик можно утверждать, что в
коллективе сложился благоприятный внутренний климат?
5.
Как
следует использовать неформальных лидеров и сложившиеся в коллективе
неформальные группы?
6.
Перечислите
способы сочетания формальной и неформальной коммуникаций.
7.
Назовите
ряд путей сокращения социальной дистанции в коллективе.
